Freitag, 29. Juli 2016

Instrumente aus dem Mittelalter - wie soll denn da der Service strategisch werden?

Launige Worte zum Einstieg: Powerpoint! Na klar!! Sicher doch!!! POWERPOINT!!! Das sind doch

INSTRUMENTE AUS DEM MITTELALTER!

So etwa meine Reaktion als ich in einem unserer Projekte gefragt wurde, warum das denn nicht schlau sei, seine Personas und Customer Journeys auf Powerpoint zu dokumentieren. Das ist ein etwa so, als wenn man versucht, einen Tesla mit Pferden anzutreiben. Grundproblem ist hier die Komplexität. Komplexität bedeutet, dass ein System viele Elemente hat, die sich ständig verändern. Und genau das ist das Problem. Powerpoint ist super, um einen Status Quo zu dokumentieren. Wenn sich dieser Verändert, muss das Powerpoint angepasst werden. Für ein Projekt mag das angehen, aber wenn man mit Personas oder der Customer Journey für eben diese Persona arbeitet, ist das in der Regel die Grundlage für mehrere zum Teil parallele Initiativen. Wenn sich also etwas an den Grundlagen ändert, muss man das ggf. an mehreren Orten nachführen. Nicht umsonst beschäftigen gerade grössere Unternehmen sich mehr und mehr damit Ihre Powerpoint-Sätze a jour zu halten, als wirklich am Kern der Kundenorientierung zu arbeiten.

Denn: Veränderungen erfährt man in quasi jedem Projekt. Versteht man bspw., warum eine Person in einem ganz spezifischen Kontext die Nutzung eines Touchpoints vermeidet, ist es sinnvoll, diese Erkenntnis so zu vermerken, dass alle Kollegen, die in Projekten rund um diese Persona arbeiten, davon erfahren. Es ändert sich eben die Basis und nicht nur eine Konfiguration!

Und das ist genau die Idee davon, diese "Basis" mit einer Datenbank, in der alle Personas, Touchpoints und Journeys erfasst und nach neuesten Erkenntnissen konfiguriert sind, zu dokumentieren. Ein solches (modernes) Tool ist beispielsweise cx/omni. Zur Zeit führen wir viele Diskussionen in Projekten rund um das Thema der Dokumentation von Customer Journeys. Und stellen immer wieder fest: Zu Beginn eines Projektes gehen viele Unternehmen davon aus, dass man derartige Tools nicht braucht, da man die Komplexität gut im Griff behalten kann. Zwei Jahre später sieht das häufig völlig anders aus. Es gilt hier den Überblick zu behalten. Um das zu demonstrieren habe habe ich hier mal die Dokumentation eines Webinars von Harald Henn aus dem Januar angehängt.



Und sinnvolles Handwerkszeug wird gerade im Kundenservice in den nächsten Monaten umso wichtiger, denn:

Der Kundenservice wird strategisch

Die Ergebnisse des Service Excellence Cockpits 2016 zeigen es deutlich auf. Nachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Focus des Topmanagements verschwunden war, wird er bis 2020 in zwei Drittel der befragten Unternehmen strategisch als „sehr wichtig“ eingeschätzt werden. Neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. So wird das Cockpit zum Quasi-Standard.

Über einige Entwicklungen darf man sich als Forscher an einer Schweizer Hochschule auch einfach einmal freuen: Gerade ist die 2016er Umfrage des 2013 von mir ins Leben gerufenen Service Excellence Cockpits veröffentlicht worden und neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. Das ist eine einmalige Datenbasis und so wird das von der KTI geförderte Forschungsprojekt zu einem Standard bei der Ausrichtung von ServiceCentern in ganz Europa.

Und genau diese Ausrichtung wird in den nächsten 5 Jahren stark ins Bewusstsein des Top-Managements zurückkehren. Davon sind die Befragten überzeugt. Denn die Anforderungen sind gerade in den letzten drei Jahren massiv gestiegen. Die Digitalisierung hat neue Touchpoints wie Chat und Self-Service-Plattformen hervorgebracht. Diese gilt es ideal in die bestehenden Abläufe einzubinden und sich Gedanken zu machen, welche Kanäle denn tatsächlich für guten Kundenservice geeignet sind. Das Contact Center hat sich dabei als die geeignete Organisationsform herauskristallisiert.

Doch auch der Druck durch gestiegene Kundenanforderungen trägt zu einer strategischeren Betrachtung des Kundenservice bei. Das ist vor allem mit dem Siegeszug des Net Promotor Score bei der Messung von Kundenorientierung und Loyalität zu erklären. Heute nutzen schon 38% der befragten das NPS System, um auch Service-Center Interaktionen zu messen, 13% der Unternehmen planen die Einführung des NPS.

Und das macht es notwendig, zu wissen, warum Kunden über Chat, email und Telefon das Unternehmen kontaktieren und wie schnell Ihnen geholfen wird. Relevante Kennzahl wird dabei die Erstlösungsquote (FCR). Diese liegt nach wie vor mit durchschnittlich über 70% bei den Touchpoints Telefon, Chat und Self-Service am höchsten. Email, Brief und Fax eignen sich eben weniger gut bei der Beantwortung von Serviceanfragen.

Für die inhaltliche Ausgestaltung und Steuerung des Kundenservice werden neu bei etwa 40% der befragten Unternehmen auch Erkenntnisse aus dem analytischen CRM herangezogen. Kein Wunder, denn es ist heute schon möglich durch eine geschickte Verknüpfung von Big Data und psychologischen Modellen aus der Aufnahme des Kundendialogs die Zufriedenheit des Kunden zu Beginn und am Ende des Gesprächs zu evaluieren. Und das ganz ohne eine Befragung. Die technologischen Möglichkeiten haben hier im letzten Jahr einen grossen Sprung bezüglich Machbarkeit und Bezahlbarkeit erfahren.

Zusammenfassend gehen knapp 60% der Befragten davon aus, dass der Kundenservice über das Contact Center in den nächsten fünf Jahren strategisch Bedeutsamer wird. Was das für die Person des Center-Leiters in Sachen Qualifikation und Bezahlung bedeutet bleibt jedoch abzuwarten.

Strategische Bedeutung des Service Centers in der Wahrnehmung des Service Center Managements (Grafik: CMM 3/16)


Montag, 25. Juli 2016

Macht das nicht, das gibt nur Ärger - Die Meileninflation und Loyality 2.0

Launige Worte zum Einstieg: Eine grosse Last meines Fachgebiets ist es ja, dass wenn ich von Kundenmanagement rede, Leute gleich sagen: "Ach so, klar, logisch Miles and More, nicht wahr?" und dann vollkommen konsterniert sind, wenn ich zurückschmettere: "Nö, eher nicht!" Jahrelang haben wir das folglich im Unterricht auch erfolgreich versucht zu ignorieren, was mittlere und grosse Unternehmen mit ihren sogenannten Kundenkarten und den damit verbundenen Punktesammelprogrammen so anstellen. Doch immer noch kommen Unternehmen zu mir und sagen: "Herr Hafner, wir haben uns da was überlegt ... Wir machen ne Kundenkarte und zukünftig kann man dann bei uns Punkte sammeln!" Ich sag dann meistens nur:

MACHT DAS NICHT! DAS GIBT NUR ÄRGER! - und erkläre Warum jetzt dringend ein Wandel zu Loyality 2.0 gefordert ist!

Die Idee ist ja super. Man identifiziert sich bei jedem Kauf mit einer schicken Karte und erhält "tolle Vorteile". Umgekehrt weiss das Unternehmen dann haargenau, was sie bei ihm gekauft haben und kann Sie "voll individuell" bedienen. Tief durchatmen. Mal ehrlich, wieviel Platz haben Sie in Ihrem Portemonnaie? Im Durchschnitt reicht das für sechs Kreditkarten. Mal schauen: Maestro/EC Karte, Führerschein, Personalausweis, Kreditkarte, Bahncard/Halbtax, bleibt also genau Platz für eine Kundenkarte. Super. Kann man intelligent drauf reagieren, indem man die Kundenkarte als App bringt, oder, wie es die schweizerische Migros, seit Jahr und Tag macht, einfach nur Barcode-Aufkleber verteilen. Das Problem liegt wie so häufig im Kundenmanagement tiefer und ist dazu auch noch zweiseitig.

Der von mir sehr geschätzte Tom König berichtet drüben bei Spiegel online von einer Inflation der Flugmeilen und Bahnpunkte. Und Recht hat er. Weicher könnte die Währung "Kundenbindungspunkt" wirklich nicht sein. Die Unternehmen, die grosse Kundenkarten betreiben haben nämlich allesamt ein Problem. Sie gewähren Kunden, die kaufen über ihre "Kundenbindungsprogramme" Rabatte in Form von Meilen. Diese kann man dann in Freiflüge oder Freifahrten umtauschen. Mir stellt sich die Frage, ob das wirklich beziehungsfördernd ist. Naja, mit einer konsistenten logischen Kundenbeziehung haben es die Airlines ja eh nicht so. Aber nach dem Motto: Kauf viel und dann bekommst Du noch mehr umsonst, die Attraktivität des eignen Angebots zu steigern, bleibt mir eh verborgen.

Unternehmen aus anderen Branchen, wie die schweizerische COOP haben das gleiche Problem: Wenn Kunden die gesammelten Punkte nicht in Prämien einlösen, dann müssen sie genau wie Lufthansa und die Bahn dafür Rückstellungen bilden. Der Kunde hat ja einen Anspruch auf den Rabatt/die Leistungen. Das belastet also die Bilanz, da es sich um Verpflichtungen gegenüber Kunden handelt. Aber: Woran liegt es, dass Kunden nicht einlösen? Vielleicht an der Attraktivität der Prämien? Also muss man sich auch darum kümmern, ein attraktives Prämienset zu haben und dieses auch zu vermarkten. Darüber hinaus ist die Administration eines Kundenpunktekontos nicht ohne Aufwand. In wiefern solche Verwaltung einer "Loyalitätswährung" durch eine technische Umstellung auf die Blockchain günstiger gemacht werden kann, dazu forschen wir gerade am Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ).

Jedoch auch für den Kunden ist das Punkteeinlösen mit Aufwand verbunden: Er muss sich dran erinnern, dass er ein "Punktekonto" hat, muss aktiv eine Prämie selektieren und seine Punkte tauschen. Und das ohne äusseren Anlass, also selbstgetrieben. Zusätzlich muss auch die Bindungswirkung derartig konzipierter Programme generell hinterfragt werden. Einmal eingelöst, ist der Bindungseffekt der Punkte erstmal weg. Die Funktion gleicht der eines direkten Rabattes aufs Haar. Ist aber für beide Seiten mit ungleich mehr Aufwand verbunden, wie die beiden Darstellungen zeigen.

Gleichzeitig kämpfen gerade kleinere Händler häufig damit, dass es unklar ist, auf wieviel Service der Kunde eigentlich einen Anspruch hat. Vor allem vor dem Hintergrund, dass man sich ja von grossen Internethändlern eigentlich nur noch über Service differenzieren kann. Aber: Wer hat einen Anspruch auf eine Reparatur eines Geräts oder eines Kleidungsstückes und was verrechne ich als Händler? Verrechne ich die tatsächlichen Kosten, ist der Kunde vielleicht verärgert, da seine Erwartungen enttäuscht wurden, und er wandert ab. Verrechne ich zu wenig, bleibt die Gefahr, dass ich mir die Kundenzufriedenheit durch mangelnde Profitabilität meiner Leistungen erkaufe. Ausserdem stellt sich die Frage, wie ich mich von Smart-Shoppern abgrenze, die billig im Netz kaufen aber dann bei mir beratung und die Reparaturen umsonst haben wollen?

Weg vom Punktesammeln - hin zum Serviceclub!

Loyalität 2.0 heisst also weg vom Punktesammeln hin zum Serviceclub. Und zeigt auch auf, wie ich mich nachhaltig loyalitätsfördernd differenzieren kann. Mit dem Kauf eines Produktes werde ich automatisch Mitglied im Serviceclub. Hier brauche ich keine Membercard, App, Barcode oder Nummer. Nespresso macht es vor. Das schönste Identifikationsmerkmal ist doch eh unser eigener Name. Hafner. Nils Hafner.

Jetzt muss ich nur noch definieren, wieviel Kauf, welchen Service wieviel günstiger oder gratis macht. Das hat mehrere Vorteile. Zum einen fallen Überlegungen bezüglich des Servicepricings leichter und Diskussionen mit dem Kunden werden auf Basis klarer Spielregeln geführt. Ich sorge damit für zwei Dinge, die den Verlauf einer Beziehung massgeblich beeinflussen. Verlässlichkeit und Sicherheit. Und dafür gebe ich als Kunde doch gern meine Informationen. Und zum anderen: ich gebe als Händler oder Dienstleister keine Rabatte mehr auf mein Kernprodukt. Denn das entwertet dieses. Nicht nur in der Sicht des Kunden, auch in meiner Bilanz.

Sonntag, 10. Juli 2016

Merkst Du selber, AirBerlin? Warum Marketing nur funktioniert, wenn der Service stimmt!

Launige Worte zum Einstieg: Es ist Sonntag, es ist sonnig, rundherum Freunde, Milch und Honig fliesst in Strömen. Für Ansgar H. (Name dem Autor bekannt) stimmt alles. Ein wunderbares Wochenende am Bodensee, nachher kurz zum Flughafen, eine Stunde bis Düsseldorf, schöne mobile Welt. Da kommt der Gastgeber auf den Gedanken, mobil nach der Pünktlichkeit des Fliegers zu recherchieren, schliesslich hat man auch an Sonntagen schon Pferde kotzen gesehen. Letzteres im übertragenen Sinne. So auch hier: Flug gestrichen, Ansgar H. empört. Letzteres ist legitim, es zieht ihn heim, schliesslich hat er Frau und Kind. Und nun beginnt

DIE SERVICE ODYSSEE DES ANSGAR H. 

Denn: Ansgar denkt nach, wie das Problem zu lösen ist. Schliesslich hat er Hirn. Und vielleicht hat ihm die Firma AirBerlin ja ein Mail geschrieben, in dem sie ihn über den Ausfall informiert, ihm sagt, wie im konkreten Fall vor zu gehen ist, damit er pünktlich nach Hause kommt, ihm einen neuen Sitzplatz reserviert und ihm geschätzte 120.000 Meilen Entschädigung gutschreibt. Elektronische Post hat er auch vom Luftfahrer. Drei Mails hat er auch, die ihn infomieren, wie er für nur 14€38 (ohne Flughafengebühren, zzgl. Zahlungsmittelentgeld!) von Berlin nach Neapel kommt. Wie es für 0€ vom Bodensee nach Hause geht natürlich nicht.  Auch über die Firmen-App kann sich H. nicht einchecken. Kein Wunder, Flug ist ja gestrichen. Allerdings sagt ihm das die App nicht, sondern gibt nur eine Fehlermeldung aus.

Hurrah, da ist ja die Laune genauso gut, wie wenn bspw. Deutsche Fussballspieler in KO-Rundenspielen an - sagen wir - einer EM reihenweise die Arme hochreissen, um unbedingt einen Elfmeter zu kassieren, weil sie denken, ihr Torwart habe nix zu tun. Völlig unnötiger Ärger also. Nun greift Ansgar H. zum Äussersten. Er ruft den Anbieter an. Die kostenlose Schweizer Rufnummer funktioniert mit seinem Deutschen Handy in der Schweiz (warum auch immer) nicht. Die ebenfalls kostenlose Deutsche Rufnummer funktioniert mit seinem Deutschen Handy in der Schweiz (nachvollziehbarerweise) auch nicht. Die ebenfalls kostenlose österreichische Nummer will der Betroffene (ebenfalls nachvollziehbarerweise) erst gar nicht ausprobieren. Der Autor kann sich eines Schmunzelns nicht erwehren und stattet den Freund leihweise mit dem eigenen Schweizer Gerät aus (designed in California, made in China).

Das folgende Gespräch kann nur bruchstückhaft wiedergegeben werden. Die Firma macht den Vorschlag statt um 16.40 von Zürich nach Düsseldorf, um 17.55 von Zürich nach Wien und dann von dort nach Düsseldorf zu fliegen. So habe H. die Chance "wenigstens heute noch anzukommen". Auf die höfliche Frage, warum es denn nicht um 14.55, 17.55 oder 19.10 DIREKT nach Düsseldorf ginge, wird H. beschieden: "Das kann ich von hier nicht machen, da müssen sie direkt zum Flughafen. Und wenn Sie das so wollen, müssen sie auch direkt da umbuchen, denn man kann nur einmal umbuchen." Auf die Frage: "Warum?" "Weil das bei uns so ist."

Der Autor denkt sich also "wotzefack" und fährt Familienvater H. zum Flughafen. Dort bekommt dieser nach diversen Diskussionen einen Flug nach München. Der hat dann Verspätung. Das macht nichts. Denn der Flug von München nach Düsseldorf hat auch Verspätung. Gegen Mitternacht kommt er (H.!) entnervt an und wird von seiner Frau in die Arme geschlossen. Das Kind schläft bereits. Dafür weiss er, wie er günstig nach Italien kommt. Von Berlin. An einem weiteren sonnigen Sonntag.

Und was ist die Moral von der Geschichte?

Die ist, dass AirBerlin eigentlich den gleichen Fehler macht, wie viele Firmen: Sinnlos viel Werbung machen, ohne die eigenen Prozesse im Griff zu haben. So hat Ansgar H. sich an mindestens fünf Touchpoints (Abfahrtsplan des Flughafens Zürich im Netz, email, App, Telefon und bei der Mitarbeiterin am Flughafen) über die Gesellschaft geärgert. Überlegt man sich zudem, was die Frustration unseres geschundenen Kunden für Interaktionskosten mit Mitarbeitern der Airline über diverse Medien und Geräte sowie vor Ort nach sich zieht, fragt man sich ob man diesen immer wieder kehrenden Prozess (Flugausfall) nicht intelligenter automatisieren oder zumindest für den Kunden vereinfachen könnte. Und eines kommt hinzu: Wie empfänglich mag Ansgar H. nun für den Billigflug nach Italien sein?

Die Kollegen von Beyond Philosophy haben das vor einigen Jahren auf LinkedIn mal ganz schön zusammen gefasst. Die Basis eines profitablen Customer Experience Programm ist es halt, den Kunden nicht zu nerven. Nur wenn wir das hinbekommen, sind positive Gefühle überhaupt möglich, die zu einem kurzfristigen Verkauf oder einer langfristigen Beziehung führen. Die in der Abbildung gezeigte Pyramide der Gefühlswelten zeigt das deutlich. Und natürlich ist es auch logisch, dass man seinen Kunden nicht irritieren, hetzen, vernachlässigen, unglücklich machen, unzufrieden stellen, stressen, enttäuschen oder frustrieren sollte. Aber: Wissen Sie heute, an welchen Touchpoints und wodurch Sie Ihren Kunden irritieren, hetzen, vernachlässigen, unglücklich machen, unzufrieden stellen, stressen, enttäuschen oder frustrieren? AirBerlin weiss es offenbar nicht.