CRM Trend 2009: Kundenwert und Betreuungskonzepte
Seit nun fast 10 Jahren ist das Thema "Kundenwert" in aller Munde. Warum sollte es also nun im Jahre 2009 besonders aktuell sein? Der "Volksmund" gibt auch darauf die Antwort: "In der Not frisst der Teufel Fliegen!" In den letzten Jahren war in deutschsprachigen Grossunternehmen oft nichts unpopulärer als das Beziehungsmodell und damit die Wahl des Kundenansprachekanals dem Kundenwert anzugleichen. Genau das passiert zur Zeit aber, der Not gehorchend in vielen Unternehmen. Die Frage nach den Kosten einer Kundenbeziehung und deren (potentiellen) Erträgen steht in Krisenzeiten mehr und mehr im Fokus des Managements.
Dazu ist es notwendig folgende Fragen zu beantworten:
Bringt man diese drei Arten von Informationen zusammen in ein Kundenportfolio, sind die Frontmitarbeiter grundsätzlich in der Lage, einen der wichtigsten Grundsätze im kundenwertorientierten Management zu befolgen: „Treat different customers differently!“
Das Kundenportfolio ist ein Hilfsmittel, um die bestehenden Kunden eines Unternehmens pragmatisch so zu segmentieren, dass einfachste Handlungsanweisung für das Cross- und Up-Selling, die Kundenbindung und auch die eventuelle Trennung („Sanierung“) von nicht profitablen Kunden möglich sind. Dabei dient das Kundenportfolio lediglich als konzeptionelle Grundlage.
Das Kundenportfolio ist eine dreidimensionale Zusammenstellung nach den Dimensionen: Attraktivität (= monetärer heutiger Kundenwert), Potential (= nicht monetäres Cross-Selling-Potential) und Wechselwahrscheinlichkeit (=negatives Loylitätspotential) und sieht etwa folgendermassen aus:
Jede dieser Dimensionen „momentane Attraktivität“, „Wechselwahrscheinlichkeit“ und „Potential des Kunden“ (dargestellt durch die Grösse des Bubbles, der einen einzelnen Kunden repräsentiert) setzt sich jeweils aus verschiedenen einzelnen Kundeninformationen zusammen. So stellt sich bspw. bei einem Versicherungsunternehmen die Dimension „momentane Attraktivität“ als die Summe aus den gewichteten Merkmalen „Anzahl der einzeln abgeschlossenenen Verträge“, „Prämienvolumen/Vertrag“ und „Nettoschadenquote/ Vertrag“ dar. Die Dimension „Wechselwahrscheinlichkeit“ umfasst die Summe der gewichteten Merkmale „Kundenzufriedenheit“, „Vertragsbindungsdauer“ und „Kunde bei Versicherung XY seit ....“. Das Potential der Kundenbeziehung dieser Versicherung schlussendlich resultiert aus Lebenzyklusdaten (Single, verheiratet, Vater/Mutter, selbständig/angestellt, Pensionär etc.), mikrogeographischen Informationen und Bedürfnisinformationen (Ausmass des Sicherheitsbedürfnisses, Anforderungen an die Versicherungsgesellschaft etc.) sowie den Informationen über bereits bei der Konkurrenz abgeschlossenen Verträgen (sofern diese Information verfügbar ist).
Der Mitarbeiter, der konkrete Empfehlungen für seine einzelnen Kunden erhält, sieht das Gesamtportfolio in der Regel nicht. Es würde ihn u.U. (je nach Branche und Ausbildungsgrad des Mitarbeiters) auch überfordern. Für ihn ist wichtig, welche Kunden er mit welchen Verhaltensweisen angehen soll, bzw. angehen muss. So muss ein Kunde mit einer sehr geringen Attraktivität für das Unternehmen sicher anders behandelt werden, als ein Kunde, der ein hohes Mehrverkaufspotential aufweist. Aus dem gesamten Kundenportfolio werden nun Gruppen extrahiert, die bspw. ein hohes Potential aufweisen und bei denen es also wahrscheinlich ist, dass sie für ein Cross-Selling empfänglich wären. Dabei gelten einfache Regeln für die einzelnen Kundengruppen:
- Cross-Selling ist die beste Kundenbindung.
- Wenig attraktive Kunden müssen entweder attraktiver gemacht werden oder man muss sich von Ihnen trennen.
- Wertvollle Kunden müssen langfristig an das Unternehmen gebunden werden. An Ihnen muss sich auch der customer value orientieren.
Ergebnis eines solchen Segmentierungsprozesses sind in der Regel einige wenige Gruppen aus dem Portfolio, für die man konkrete Anweisungen/Empfehlungen an den Verkaufsmitarbeiter formulieren kann. Diese können im einfachsten Fall beispielsweise mit einer Ampel grafisch dargestellt werden:
So kann ein Mitarbeiter im Verkauf oder im Contact Center einfach und schnell erkennen, welche Massnahmen bzw. Möglichkeiten im Kontakt mit einem bestimmten Kunden angebracht sind bzw. sich ergeben.
Die Arbeit mit den Ergebnissen eines Kundenratings mittels Portfoliotechnik stellt für Mitarbeiter in Vertrieb und Service in der Regel eine gewaltige Veränderung dar. Sie müssen sich neu nach dem Ansatz „Qualität vor Quantität“ verhalten. Insbesondere die Potentiale im Bereich des Cross Sellings werden heute in den meisten Branchen nur zu lediglich 5 % ausgeschöpft, die Trennung von nicht profitablen Kunden erfolgt nur in den allerseltensten Fällen. Dementsprechend kann sich auch der Wert für den Kunden nicht adäquat an den wertvollsten Kunden orientieren.
Hier ist mit einem vertriebsspezifischen Management der Veränderung anzusetzen. Es sollte also durch verschiedene Massnahmen sicher gestellt werden, dass Vertriebsmitarbeiter auch verinnerlich, was hinter den einzelnen „Ampelinformationen“ steht. Erfolgsentscheidend dabei ist, dass ein Aussendienstmitarbeiter versteht, welche Bedeutung sein Verhalten auf Basis der zu Verfügung gestellten Informationen für den Unternehmenserfolg hat. Hier können einfache Rechenbeispiele schnell eine adäquate Vorstellung vermitteln. Zweitens muss sichergestellt sein, dass die Unternehmensleitung auch willens und in der Lage ist die gewünschten Verhaltensänderungen auch durchzusetzen. Dabei spielt eine angepasste leistungsorientierte Vertriebsvergütung eine zentrale Rolle. Drittens ist dabei entscheidend, dass aus der Kundenwertinformation auch eine Indikation für die Kanalnutzung resultiert. So sollten nur diejenigen Kunden über den teuersten Kanal kontaktiert werden, bei denen eine konkrete Cross und Upselling-Information oder einer Absprungsgefährdung vorliegt. Grundsätzlich muss dem Kunden aber trotzdem Wahlfreiheit des Kontakts gelassen werden. Vielleicht ist er ja auch durchaus bereit für die Nutzung eines bestimmten Kanals zu bezahlen und sich so selbst einem "Segment" zuzuordnen?
Dazu ist es notwendig folgende Fragen zu beantworten:
- Welche Informationen sprechen dafür, dass Kunden das Potential für einen Mehrverkauf haben?
- Welche Informationen geben Auskunft über die heutige Attraktivität eines Kunden für unser Unternehmen?
- Welche Informationen könnten darauf hinweisen, dass ein Kunde unseres Unternehmens „absprunggefährdet“ ist?
Bringt man diese drei Arten von Informationen zusammen in ein Kundenportfolio, sind die Frontmitarbeiter grundsätzlich in der Lage, einen der wichtigsten Grundsätze im kundenwertorientierten Management zu befolgen: „Treat different customers differently!“
Das Kundenportfolio ist ein Hilfsmittel, um die bestehenden Kunden eines Unternehmens pragmatisch so zu segmentieren, dass einfachste Handlungsanweisung für das Cross- und Up-Selling, die Kundenbindung und auch die eventuelle Trennung („Sanierung“) von nicht profitablen Kunden möglich sind. Dabei dient das Kundenportfolio lediglich als konzeptionelle Grundlage.
Das Kundenportfolio ist eine dreidimensionale Zusammenstellung nach den Dimensionen: Attraktivität (= monetärer heutiger Kundenwert), Potential (= nicht monetäres Cross-Selling-Potential) und Wechselwahrscheinlichkeit (=negatives Loylitätspotential) und sieht etwa folgendermassen aus:
Jede dieser Dimensionen „momentane Attraktivität“, „Wechselwahrscheinlichkeit“ und „Potential des Kunden“ (dargestellt durch die Grösse des Bubbles, der einen einzelnen Kunden repräsentiert) setzt sich jeweils aus verschiedenen einzelnen Kundeninformationen zusammen. So stellt sich bspw. bei einem Versicherungsunternehmen die Dimension „momentane Attraktivität“ als die Summe aus den gewichteten Merkmalen „Anzahl der einzeln abgeschlossenenen Verträge“, „Prämienvolumen/Vertrag“ und „Nettoschadenquote/ Vertrag“ dar. Die Dimension „Wechselwahrscheinlichkeit“ umfasst die Summe der gewichteten Merkmale „Kundenzufriedenheit“, „Vertragsbindungsdauer“ und „Kunde bei Versicherung XY seit ....“. Das Potential der Kundenbeziehung dieser Versicherung schlussendlich resultiert aus Lebenzyklusdaten (Single, verheiratet, Vater/Mutter, selbständig/angestellt, Pensionär etc.), mikrogeographischen Informationen und Bedürfnisinformationen (Ausmass des Sicherheitsbedürfnisses, Anforderungen an die Versicherungsgesellschaft etc.) sowie den Informationen über bereits bei der Konkurrenz abgeschlossenen Verträgen (sofern diese Information verfügbar ist).Der Mitarbeiter, der konkrete Empfehlungen für seine einzelnen Kunden erhält, sieht das Gesamtportfolio in der Regel nicht. Es würde ihn u.U. (je nach Branche und Ausbildungsgrad des Mitarbeiters) auch überfordern. Für ihn ist wichtig, welche Kunden er mit welchen Verhaltensweisen angehen soll, bzw. angehen muss. So muss ein Kunde mit einer sehr geringen Attraktivität für das Unternehmen sicher anders behandelt werden, als ein Kunde, der ein hohes Mehrverkaufspotential aufweist. Aus dem gesamten Kundenportfolio werden nun Gruppen extrahiert, die bspw. ein hohes Potential aufweisen und bei denen es also wahrscheinlich ist, dass sie für ein Cross-Selling empfänglich wären. Dabei gelten einfache Regeln für die einzelnen Kundengruppen:
- Cross-Selling ist die beste Kundenbindung.
- Wenig attraktive Kunden müssen entweder attraktiver gemacht werden oder man muss sich von Ihnen trennen.
- Wertvollle Kunden müssen langfristig an das Unternehmen gebunden werden. An Ihnen muss sich auch der customer value orientieren.
Ergebnis eines solchen Segmentierungsprozesses sind in der Regel einige wenige Gruppen aus dem Portfolio, für die man konkrete Anweisungen/Empfehlungen an den Verkaufsmitarbeiter formulieren kann. Diese können im einfachsten Fall beispielsweise mit einer Ampel grafisch dargestellt werden:
So kann ein Mitarbeiter im Verkauf oder im Contact Center einfach und schnell erkennen, welche Massnahmen bzw. Möglichkeiten im Kontakt mit einem bestimmten Kunden angebracht sind bzw. sich ergeben.Die Arbeit mit den Ergebnissen eines Kundenratings mittels Portfoliotechnik stellt für Mitarbeiter in Vertrieb und Service in der Regel eine gewaltige Veränderung dar. Sie müssen sich neu nach dem Ansatz „Qualität vor Quantität“ verhalten. Insbesondere die Potentiale im Bereich des Cross Sellings werden heute in den meisten Branchen nur zu lediglich 5 % ausgeschöpft, die Trennung von nicht profitablen Kunden erfolgt nur in den allerseltensten Fällen. Dementsprechend kann sich auch der Wert für den Kunden nicht adäquat an den wertvollsten Kunden orientieren.
Hier ist mit einem vertriebsspezifischen Management der Veränderung anzusetzen. Es sollte also durch verschiedene Massnahmen sicher gestellt werden, dass Vertriebsmitarbeiter auch verinnerlich, was hinter den einzelnen „Ampelinformationen“ steht. Erfolgsentscheidend dabei ist, dass ein Aussendienstmitarbeiter versteht, welche Bedeutung sein Verhalten auf Basis der zu Verfügung gestellten Informationen für den Unternehmenserfolg hat. Hier können einfache Rechenbeispiele schnell eine adäquate Vorstellung vermitteln. Zweitens muss sichergestellt sein, dass die Unternehmensleitung auch willens und in der Lage ist die gewünschten Verhaltensänderungen auch durchzusetzen. Dabei spielt eine angepasste leistungsorientierte Vertriebsvergütung eine zentrale Rolle. Drittens ist dabei entscheidend, dass aus der Kundenwertinformation auch eine Indikation für die Kanalnutzung resultiert. So sollten nur diejenigen Kunden über den teuersten Kanal kontaktiert werden, bei denen eine konkrete Cross und Upselling-Information oder einer Absprungsgefährdung vorliegt. Grundsätzlich muss dem Kunden aber trotzdem Wahlfreiheit des Kontakts gelassen werden. Vielleicht ist er ja auch durchaus bereit für die Nutzung eines bestimmten Kanals zu bezahlen und sich so selbst einem "Segment" zuzuordnen?
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