Montag, 29. Juni 2020

CEX Trendradar 2020: Warum eine kundenorientierte Kultur das Trendthema der nächsten zwei Jahre sein wird und sich trotzdem eigentlich nichts verändert

Launige Worte zum Einstieg: Endlich mal ein Thema, bei dem sich alle einig sind. Kunden- und damit auch CX-Orientierung ist eine Frage der Kultur. Nur ist der Kulturbegriff so schwammig formuliert, dass er auch das perfekte Feigenblatt ist, um viel drüber zu reden und nix zu tun. Protypisch zeigt das eine Umfrage des geschätzten Kollegen Cyrill Luchsinger von der Schweizerischen Post auf LinkedIn. Er frage nach, welches wohl „die grösste Herausforderung im Bereich Customer Experience sei, mit der Sie aktuell konfrontiert sind“. Das Ergebnis heute (am 29. Juni 2020) stellt sich wie folgt dar:


53% der 119 Befragten sagten, dass die Unternehmenskultur, die grösste Herausforderung ist. Dem kann ich mich zwar anschliesssen, doch befinden sich die meisten Unternehmen hier auf der Stufe der "bewussten Inkompetenz" (nach A. Bandura 1963, ich habe vor 12 Jahren das mal hier erklärt.), sie wissen zwar, dass sie ein Problem haben, aber nicht wie sie das lösen. Ich hab daher einmal mit ein paar Kollegen zusammengetragen, was eigentlich Elemente einer CX Kultur sind, und warum die auch in den nächsten Jahren weit akzeptiert aber nicht operativ umgesetzt wird.

Was ist eigentlich "Kultur"?

Das weithin anerkannte Oxford Dictionary definiert Kultur als: „Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung“. So weit, so nice. Es geht also um Höherentwicklung. Und damit passt es wunderbar in unseren Trendradar. Doch war sind denn Elemente einer solchen Höherentwicklung? Naja, als erstes muss man mal wissen WOHIN man sich denn entwickeln will. Das sollte (weil höher) dann ja ein attraktives Zielbild sein, das auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein anstrebenswerter Zustand ist. Eine Vision sozusagen.

Und CX Kultur?

Nun hat ein deutscher Bundeskanzler mal gesagt, wer Visionen habe, solle zum Arzt gehen. Demensprechend sollte so eine Vision auch greifbar sein sowie erwartungs- und erlebnisbildend sein. Es ist zwar ein altes Beispiel, aber mein CX-Mitaficionado Gregorio Uglioni hatte das neulich in unserem kommenden Podcast erwähnt: Die Vision von Ritz-Carlton „We are Ladies and Gentleman serving Ladies and Gentleman". Und da ist ja nun alles drin. Vom Selbst und Fremdbild (der Kunde ist NICHT König), über eine Erwartungshaltung an die Mitarbeiter aber auch an das Verhalten der Kunden. So eine Vision kann man wunderbar mit Spielregeln der angestrebten Kundenbeziehung aber auch mit ganz konkreten gestalteten Kundenerlebnissen ergänzen, bei denen sich die Kunden ganz bewusst als „Ladies und Gentleman“ empfinden. Wenn das kein angenehmes Erlebnis ist. Ritz-Carlton hat das in den sogenannten Gold-Standards, die noch auf den Walliser César Ritz zurückgehen, zusammengefasst.

Gesamthaft ist kulturell wichtig, dass alle Mitarbeiter den Kunden als denjenigen wahrnehmen, der in der letzten Konsequenz die Löhne zahlt. Ohne Kunden kein Geld, und da es nachgewiesenermassen viel einfacher ist, bestehenden Kunden etwas zu verkaufen als Neukunden, sollte man sich hier auf das Kundenerlebnis konzentrieren, das den Kunden zum Wiederkommen und Weiterempfehlen bringt. Für Sie als regelmässige Leser meines Blogs sicher ein Nobrainer. Aber im Unternehmensalltag erstaunt, wie häufig man diesen Sachverhalt mantramässig wiederholen und die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter bringen muss. Und damit sollte man auch überprüfen, ob man eigentlich die richtigen Mitarbeiter an Bord hat, die über das richtige Einstellungsset verfügen. Damit wiederum verbindet sich die Frage, welche Mitarbeiter man eigentlich einstellt. Wir erinnern uns Mitarbeiter sind an 60% aller begeisternden und 70% aller frustrierenden Kundenerlebnisse beteiligt.

Und hier stellt sich die Frage, was diese Mitarbeitenden in Bezug auf Customer Experience Management eigentlich wissen und können. Im Bereich des CX-Design als von Customer Journey Mapping und der Gestaltung einzelner Kundenerlebnisse an einzelnen Touchpoints haben Unternehmen in den letzten Jahren enorm dazu gelernt. Doch das sind taktische Fähigkeiten, die von CX Experten als Abteilung ausgeführt werden. Im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden des Unternehmens ist die Zahl der Angestellten in diesen Abteilungen erstens verschwindend gering und zweitens oftmals hierarchisch nicht wirklich gut verankert, um echte Kundenorientierung durchzusetzen.

In der Abstimmung des Kollegen Luchsinger habe ich daher übrigens für bzw. gegen „Fehlende Kompetenzen“ gevotet. Denn ohne Kompetenzen keine CX Strategie, und ohne CX Strategie keine CX Kultur. Und genau deswegen haben wir das im CEX Trendmonitor auch in der Stufe der Akzeptanz eingestuft, gehen aber nicht davon aus, dass sich in den nächsten Jahren hier wesentlich etwas ändert. Wobei man manchmal auch positiv überrascht wird. Erst letzte Woche berichtete mir mein Co-Autor Harald Henn, er habe eine Ausschreibung gesehen, in der dezidiert Beratung bzgl. Automatisierung von Kundenkontakten nach der Value Irritant Matrix gefordert wurde. Die Zahl der Angebote auf diese Ausschreibung würde mich interessieren, hoch kann sie nicht gewesen sein.

Es fehlt also an strategischen Kompetenzen angefangen von purem Methodenwissen einerseits andererseits aber auch an operativen Mitarbeiterkompetenzen für eine echte Kulturveränderung. Und das ist der Hauptpunkt, warum wir im CEX Trendradar davon ausgehen, dass CX Kultur noch lange "akzeptiert" aber nur bei wenigen Unternehmen gut umgesetzt wird. Und das hier spezifisches Differenzierungspotential zwar brachliegt aber auch am komplexesten umzusetzen ist.

Nur: Was braucht man eigentlich alles für eine Kulturveränderung? Das habe ich schon mal vor vier Jahren in einem kleinen Stück über die Kulturveränderung bei der ZÜRICH Versicherung aufgezeigt. Dabei haben wir viele Konzepte und Instrumente konzipiert und angewendet, um die Organisation und viele mitarbeiter sukzessive in Richtung "Kunde" zu verändern. Doch generell fragt man sich, wo Anreiz für die Mitarbeiter eines Unternehmens liegt, noch empathischer und noch leidenschaftlicher für den Kunden zu agieren, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Wir sprechen da von Employee Experience. Doch das ist ein weiteres Thema unseres CEX Trendradars und wenn alles gut geht, kommt das anfangs nächster Woche.

Ach übrigens...

Und wer sich jetzt gefragt hat: podcastet Hafner jetzt auch? Ja, bisher als Gast, bspw. zum Kompetenzaufbau im Experience Management (im SAP Education Newscast) oder zum CEX Trendradar zusammen mit Harald im Gespräch mit Peter Pirner, zu Voice mit Alex Wunschel oder zu Chatbots mit Sophie Hundertmark, aber auch demnächst mit dem eigenen Podcast. Mehr dazu in der nächsten Woche....

Mittwoch, 29. April 2020

Der CEX Trendradar: Sinnvoll automatisieren mit der Value Irritant Matrix

Launige Worte zum Einstieg: Heidernei. Es ist schon spannend, was so im deutschsprachigen Raum rund um Corona inhaltlich so geboten wird. Während gerade Schulen, Künstler, Medien Dienstleistungsunternehmen und Hochschulen mit höchster Kreativität versuchen, ihre Kunden in dieser Zeit mit qualitativ hochwertigen Inhalten weiter zu bedienen, trennt sich im eCommerce beispielsweise auf krasseste Art und Weise Spreu vom Weizen. Beispiel gefällig? Gerne. Ich habe mir im Rahmen von "pimp my Homeoffice" ein neues Mikro fürs Podcasten kaufen wollen. Beraten von Alex Wunschel, dem Meister des Sounds. Gewünschtes Modell bei Amazon nicht verfügbar, bei Digitec nicht verfügbar, bei Interdiscount verfügbar. Lieferbestätigung kommt. Lieferdatum in drei Tagen. Wow. Nach drei Tagen: nix. Kein gerät, keine Versandmail, keine Mail, das vertröstet. Nix.

Anruf bei Interdiscount. Automatische Ansage: "Momentan sind alle unsere Mitarbeiter besetzt. Versuchen Sie es an einem anderen Tag. Oder schreiben Sie uns ein Mail an Contactcenter@interdiscount.ch. Aber schreiben Sie uns bitte keine Mail, in der es um Lieferzeiten geht. Wir wissen es nicht." Hey Kunde, Du störst. Gleichentags storniert. Noch nicht einmal eine Eingangsbestätigung des Mails erhalten.  Bei Amazon bestellt. 12 Tage Lieferfrist wird angegeben. Gerät war vier Tage später da. "Real Artists Ship", hat der späte Jobs gesagt! 14 Tage später erneuter Anruf bei Interdiscount. Gleiche Ansage. Geld von Interdiscount wohl schlussendlich verloren. Alles schöne Vorlagen für meine Keynote "Vorhölle eCommerce - was Kunden richtig sauer macht" anlässlich der Digital Commerce Award Verleihung am 15. September in Zürich.

So etwas passiert in Profifirmen nicht. Denn in diesem Zusammenhang können viele Dialoge automatisiert werden. Angefangen vom Autoreply bei der Mail. Und dafür gibt es auch Instrumente. Im Rahmen des CEX Trendradars 2020 haben Harald Henn und ich beispielsweise in diesem Zusammenhang die Entwicklung der Value Irritant Matrix analysiert. Und den folgenden kleinen Text habe ich gestern auch im CMM360 der wunderbaren Meike Tarabori publiziert:

Sinnvoll automatisieren mit der Value Irritant Matrix

Oft ist bei allen Digitalisierungs-Anstrengungen nämlich nicht klar, welche digitalen Initiativen einem strategischen Plan folgen und wie diese den Nutzen für den Kunden oder die Profitabilität für das Unternehmen steigern. Mit diesem Blog-Artikel soll ein solches koordiniertes Vorgehen skizziert werden. Die Grundidee ist es dabei festzustellen, bei welchen Dialogen Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Ein bewährtes Analysewerkzeug ist in diesem Zusammenhang die von Bill Price entwickelte Value-Irritant Matrix:
Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem persönlichen Dialog mit dem Kunden unter Service-Gesichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie, ob sich durch den Kontakt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht (wie offenbar Interdiscount!). Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt eingenommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann, oder sieht er gar keine Notwendigkeit, mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich (wie beispielsweise ich)?

Besteht eine Interessendivergenz (hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt vor allem als zusätzliche Kosten ein), sollte der Kontakt automatisiert werden. Das ist vor allem da spannend, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleistungen, auch Self Service genannt. Die Royal Bank of Scotland (RBS) hat so beispielsweise zu den häufigsten Service-Vorfällen im Bereich des E-Banking unterhaltsame Erklärvideos produziert, die für den Kunden einen hohen Mehrwert darstellen. Ein anderer, in den letzten Monaten vieldiskutierter Ansatz, ist der Einsatz von Voice- oder Chatbots, wie ihn beispielsweise Swisscard AECS einsetzt, um einzelne Business Prozesse vollständig zu automatisieren. Über den Nutzen von Chatbots habe ich übrigens auf dieser Seite mit Sophie Hundertmark gesprochen.

Die Value-Irritant Matrix unterstützt jedoch auch im umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewiesen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und beispielsweise im Hinblick auf Compliance-Vorgaben bestimmte Informationen preisgibt oder bestätigt. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es, die Kontakte, wie beispielsweise einen Check-In oder Teilkontakte eines Prozesses wie eine notwendige Identifikation des Kunden, möglichst zu vereinfachen. Die vielfältigen Ansätze in mehreren Branchen zum Online-Self-Onboarding zeigen den Erfolg solcher Ansätze. Gerade das internationale Wachstum von Finanz- unternehmen wie Revolut oder N26 zeigt auf, wie erfolgreich Unternehmen sein können, die gleichzeitig auf «Einfachheit» und «Automatisierung» setzen.

Doch wie kann ein Unternehmen nun konkret dieses Analyseinstrument einsetzen? Die meisten Kontaktanlässe kann man aus den operativen Contact Center Systemen herauslesen. Damit ist häufig auch klar, welche Kundenanliegen welche Kontaktvolumina verursacht. Doch gerade die Zuordnung zu den Quadran- ten ist firmenspezifisch. Beispiel gefällig? Während etwa eine Telekom- munikationsfirma eine Adressänderung durch den Kunden als einen primär kostengenerierenden Vorgang ein- schätzt, wird ein Versicherer seine Verkaufschancen sehen, da er ja dem Kunden eine Haushalts- oder Wertsachenversicherung verkaufen kann. Wichtig ist daher, die die Kosten- und Umsatztreiber des Unternehmens in der Tiefe zu verstehen. Gleichzeitig gilt es jedoch, auch die Sicht des Kunden und seine Einschätzung zur „Werthaltigkeit“ der einzelnen Dialoge des Unternehmens realistisch einschätzen zu können.

Wenn die Matrix einmal steht, kann ein Unternehmen für jeden Case der Eliminierung, Vereinfachung und Automation einen kostenbasierten Business Case berechnen. In Bezug auf die Ausschöpfung der werthaltigen Gespräche kann man abschätzen, welcher Mehrumsatz aus der zusätzlichen Gesprächszeit resultiert. Doch nun ergeben sich viele Fragen:

  • Wie können Dialoge genau nutzenstiftender gestaltet werden? Wie sieht die verbesserte Customer Experience aus? (genau Interdiscount, denkt mal scharf nach!)
  • Was passiert, wenn viele Anliegen deutlich weniger Manpower erfordern? Wo erfordern die verbleibenden Dialoge genau ein verändertes Skillprofil und damit Ausbildung?
  • Welche prozessualen Veränderungen sind notwendig, um Dialoge, die sich aus Beschwerden ergeben, zu eliminieren? Wie können Closed Loop Prozesse tatsächlich geschaffen werden?

Der Wandel berührt also nicht nur Prozesse und Technik, sondern gerade auch die Menschen, die in diesem Change begleitet werden müssen, neue Fähigkeiten erlernen sollen oder neue Systeme bedienen können.

Spannenderweise haben das inzwischen auch die Lieferanten von Kundendialog-Infrastruktur verstanden. Und erweitern den Einsatz von Machine Learning auch in die Richtung der Value Irritant Matrix. Denn mit gezieltem Training kann man den Contact Center Anwendungen beibringen, welche Dialoge mit welcher Wahrscheinlichkeit vom Kunden und vom Unternehmen als erfolgreich angesehen werden. Aus der Kombination dieser Faktoren zusammen mit dem Skillprofil der gerade verfügbaren Agenten kann so gemäss der Value Irritant Matrix zwischen einem automatisierten und einem persönlichen Kontakt entschieden werden. Aus dem Erfolg dieser Entscheidung wiederum kann für die Kapazitätsplanung gelernt werden. Die Firma Genesys zeigte bei ihrer Online Konferenz anlässlich der "CCW in Zeiten von Corona" bereits funktionsfähige Anwendungen.

Das lässt zwar auf eine erfolgreiche Digitalisierung hoffen, zeigt aber auch, dass derartige Anwendungen sich zunächst nur für Unternehmen mit einem grossen Anrufvolumen lohnen, da hier aufwendig eine KI trainiert werden muss. Einen solchen Zusammenhang zeigt auch der von Harald
Henn und mir entwickelte CEX Trendradar. Die Range zwischen Gross-Unternehmen, die einen Prototyp entwickeln und die Value Irritant Matrix bis 2022 komplett bespielen können, und den übrigen Firmen, für die ein solches Verfahren Vision bleibt, dürfte sukzessive grösser werden.

Aber ich bezweifle, dass es Interdiscount dann noch gibt.
 

Freitag, 27. März 2020

Frau Puvogel macht!

Launige Worte zum Einstieg: Ich sitze im Homeoffice. Und kann nicht zu Netto. Daher ein kurzer Text. Genommen aus dem Magazin "Vernetzt!" der Gordelik GmbH. Von Iris Gordelik. Die uns allen ein Sonnenschein ist.

Frau Puvogel macht!

„Ich geh denn mal eben kurz zu Netto.” ruft Elvira Puvogel, Mitte 50 und Leiterin eines Call Centers ihrem Herzgatten zu.

„Dann geh doch zu Netto!“ brüllt jener zurück. Und Frau Puvogel setzt genau das in die Tat um. Auf dem Weg zum lokalen Lebensmittel-discounter kommt sie aber wie so oft ins Grübeln: „Arbeit, Haushalt, Einkaufen, Fernseh, mal ein Essen mit Freunden...“ denkt sie für sich. „War es das eigentlich?“ Dabei hätte sie einen ganzen Haufen Ideen. Gerade aus ihrer Arbeit im Kundenkontakt Center einer großen Versicherung ergibt sich immer mal wieder etwas. Beispielsweise ist es doch total unzeitgemäss, dass Kunden, die lediglich einen Schaden melden wollen, beim Unternehmen anrufen müssen, zehn Minuten in der Warteschleife hängen und dabei sogar Werbung hören. Oder die Firmenhymne. Heidernei. Das da immer wieder Kunden ausrasten, weil man dann als erstes nach der Schadennummer fragt, ist ja wohl nachvollziehbar. Müsste eigentlich viel häufiger passieren. Aber die sind ja inzwischen alle so abgestumpft.
Und das Internet ist mal so gar keine Alternative. Eine „Self-Service-Plattform“ haben wir, die ist so sicher, dass da keiner mehr reinkommt. 3D Secure sozusagen. Du brauchst Deinen Benutzernamen oder Deine Kundennummer, ein Passwort und noch eine App auf dem Handy um zu beweisen, dass Du Du bist. „Glückwunsch“ denkt Frau Puvogel. Inzwischen rufen sogar 18jährige wieder an, weil das leichter ist. Soviel zum Thema Digital Natives.
„Da muss man doch mal was machen!“ denkt sich Puvogel. Und dann hat sie ihre Erleuchtung. „Von Hanspeter lernen, heißt siegen lernen.“ Hanspeter ist der Herzgatte, Chefbuchhalter im gleichen Unternehmen, Ende 50, Genussmensch und ein Stück weit bequem. Und weil Hanspeter nun mal Hanspeter ist, hat er sich seine Bankverbindung bei der Sparkasse auf den „Google Home Smart Speaker Mini Carbon“ geholt. Eine kleine runde Gerätschaft, die als Lautsprecher ganz akzeptabel ist. Und da sagt Hanspeter einfach „Hey Google, verbinde mich mit Sparkasse“ und Google sagt: „Hallo, Hanspeter, magst Du mir Deine Pin verraten.“ „1687“ sagt er. Irgendwie romantisch, ist ihr Hochzeitstag. Und dann (ZACK!) kann Hanspeter alle Bankkontostände abrufen. Und sogar Rechnungen bezahlen. So was muss es doch auch für Versicherungen geben. Na gut, da gibt`s Lemonade. Aber das sind Amerikaner und da ist noch viel Platz für Neugründungen. Gerade mit dem Voicezeugs geht doch grad enorm viel. Und ihr Arbeitgeber bietet sogar ein super Intrapreneurprogramm für Mitarbeiter, die was machen wollen. Ihr Chef Kammüller preist das immer an. Enorm schlauer Typ, hat sogar einen MBA. Man soll die Zukunft nicht willenlos an einem vorbeiziehen lassen, betont er regelmäßig.
Und nun beschließt Frau Puvogel mutig zu sein. Sie wird das einfach mal machen.
Und betritt die örtliche Netto-Filiale.

Mittwoch, 29. Januar 2020

CRM Trends 2020 - Wie sich die Überlegungen zur CX Strategie in diesem Jahr entwickeln

Launige Worte zum Einstieg: Wow! 22.000 Views allein durch zwei Posts drüben bei LinkedIn, dazu ca. 2000 Personen die sich auf dem Blog von Harald Henn und hier mit dem CEX Radar intensiver beschäftigt haben. Und in den nächsten Wochen berichten zwei weitere Blogs sowie zwei internationale Fachzeitschriften. Ausserdem haben wir ja noch eine Abstimmung unter den Lesern gemacht, welcher Trend denn nun zuerst beschrieben werden sollte. Und gewonnen hat mit 10 Votes

Customer Experience Strategy - warum das wichtiger wird!
Dabei stellt sich als erstes die Frage, was eine CX Strategie eigentlich sein soll. Hierbei geht es primär um den durchdachten und quantifizierten Link zwischen der Unternehmensstrategie und dem Customer Experience Management. Und damit sind wir auch schon bei der Antwort auf die Frage, warum die CX Strategie von uns auf der Stufe "Vision" mit einzelnen "Prototyp" Ausprägungen eingeordnet wird: Weil die Notwendigkeit für einen solchen Link noch von quasi keinem Unternehmen im deutschsprachigen Marktgebiet erkannt, geschweige denn sinnvoll umgesetzt wird.

Vielleicht wird das klarer, wenn wir uns mal mit der Aufgabe einer CX Strategie auseinandersetzen. Im Prinzip geht es darum festzuhalten, dass, wenn wir teurer als die Konkurrenz sind, und der Kunde diesen Preis aufgrund einer exzellenten Beziehung bezahlen soll:
  • jeder im Unternehmen weiss
    • was genau der Kunde denn bei uns genau erleben soll, 
    • was genau diesen Preis (und noch viel mehr) rechtfertigt und
    • das er bei der Konkurrenz nicht erleben kann. 
  • und das dann auch erfolgreich umsetzen kann.
Es geht also um Menschen. Deswegen steht die Kategorie "People" in unserem CEX Radar ganz links. Wir lesen ja von links nach rechts. Wissen und Können also. Sind seit Jahren zwei meiner Lieblingsthemen. Und die Strategie entwickelt den langfristigen Plan dazu. Ich vergleiche so einen Plan immer gern mit einem Navigationsystem. Es geht darum den Idealen Weg zu finden. Um das zu tun benötigt man das Ziel, den Startpunkt und eine Kenntnis über die eigenen Ressourcen (Auto, Bahn, Fahrrad, zu Fuss). Das heisst, Bestandteile einer CX-Strategie sind zum einen die Zielfestlegung, zum anderen eine Standortbestimmung. Nun ist das Thema Customer Experience Management deutlich mehrdimensionaler als die Wegbestimmung in einem Navigationssystem.

Und welches sind diese Dimensionen?

Meine Kolleginnen Moira Dorsey und Megan Burns, beides ehemalige Forrester Managerinnen haben vor einigen Jahren dazu sechs Kategorien vorgestellt, die seitdem von unzähligen Beratern kopiert werden: Strategie, Customer Understanding, Design, Measurement, Governance sowie Culture. Da bei dieser Definition "Strategie" durch "Strategie" erklärt wird, und das nur leidlich helle ist, verwenden wir bei unseren Forschungs-Projekten in der Beratung und bei Diskussionen mit Vorständen und Geschäftsleitungen die folgenden Dimensionen:

  • Vision und Leadership: Was sind wirklich differenzierend Erlebnisse und wie werden die durch den Brand kommuniziert und eingehalten? Was ist die "CX Geschichte" des Unternehmens und kann die jeder Vorstand und jeder Mitarbeiter erzählen?
  • Customer Understandig: Wie gut versteht das Unternehmen methodisch was Kunden erleben, was das für sie bedeutet und welche Werte damit verbunden sind? In diesem Zusammenhang werden wir im Rahmen unseres Trends "Sequential Incident Laddering Technique" eine einfache Methode vorstellen und ihren Durchdringungsgrad im Management skizzieren.
  • Design heisst Gestaltung und hat viel Facetten. In seiner extremsten Ausprägung ist es ein allumfassender Gestaltungsprozess für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Mein Kollege an der HSLU, Professor Jan-Erik Baars hat dazu ein spannendes Buch geschrieben und wir werden uns in den nächsten Wochen mit Jan-Erik intensiv zu diesem Thema austauschen. Im Kontext einer CX-Strategie bedeutet Design das Wissen und Können zu entwickeln Produkte, Dienstleistungen und die damit verbunden Customer Journeys zu differenzierenden Kundenerlebnissen zu gestalten.  Wie dies operativ heute funktioniert und wie es zukünftig funktionieren kann, werden wir in unseren Ausführungen zum CRM Trend "Customer Journey Mapping und Management" beschreiben.
  • Measurement beantwortet die Frage, wie ein Unternehmen seine Leistungen im Customer Experience Management messen und steuern und vor allem die Wirkung erkennen kann. Spannenderweise ist das wohl für Vorstände die spannendste Frage: "Was bringt es?" Im letzten Blogpost, bei dem wir den CX Radar vorgestellt haben, gehen wir in dem Zusammenhang auf eine ideale Zusammenstellung eines solchen CX Cockpits ein. Und weil das fürs Management so wichtig ist, steht das auf dem Radar auch auf "12 Uhr".
  • Governance bedeutet "Führung" und "Regelung" und ist sicher der in der Praxis am wenigsten gut entwickelte Teil einer CX Strategie. Hier geht es darum, wer überhaupt für die mit Customer Experience Management verbundenen Aufgaben zuständig ist und verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang hat der von mir sehr geschätzte Stefan Heilmann dieser Tage auf einen Artikel meiner Kollegin Blake Morgan verwiesen. In diesem wird in Zweifel gezogen, dass es die Funktion eines Chief Customer Officers überhaupt braucht. Nein. Braucht es nicht. Denn: Wenn es wirklich um differenzierende Erlebnisse geht, muss die gesamte Organisation auf den Kunden ausgerichtet sein. Und da liegt heute der Hund begraben. CX Abteilungen sind heute kaum strategisch eingebettet und hierarchisch nicht in der Lage, Entscheidungen zu fällen. Deswegen gibt es in Deutschland, Österreich und der Schweiz auch nicht viele Beispiel für wirklich gelungenes Kundenmanagement. Wird werden uns unter der Überschrift "CX Innovations-Management" mal der Frage widmen, wo in der Organisation überhaupt Ideen für differenzierende Erlebnisse herkommen und wer, wann und wie dafür Budget erhalten sollte.
  • CX Kultur schlussendlich erklärt sich von selber. Wie wird eine Organisation kundenfokussiert, wer weiss was und wer kann was. "Dazu hat doch jeder inzwischen alles geschrieben", kommentiert ein Urgestein der Beratungsbranche in unserer LinkedIn Diskussion der letzten 10 Tage. Stimmt. Und deswegen ist dieser Baustein sicher am Weitesten, wie wir im nächsten Blogpost hier auf Hafner on CRM sehen werden.     

Jetzt haben wir die Bausteine und was machen wir nun, um die Strategie zu entwickeln also Ausgangspunkt, Ziele und Ressourcen zu festzulegen?
Das geht unseres Erachtens nach nur über die Gestaltung und den konsequenten Einsatz von Reifegrad-Modellen. Das bedeutet ein Unternehmen muss zu jeder dieser Dimensionen mindestens vier, wenn nicht gar fünf Entwicklungsstufen definieren. Wobei sich die unterste Reifegradstufe in jeder Dimension an einem Zustand komplett zufälliger (also nicht gesteuerter) Kundenerlebnisse orintiert. Und die jeweils höchste Reifegradstufe an einem Weltklasse CX Management in der jeweiligen Branche orientiert. Und genau da wird es anspruchsvoll. Mann muss so etwas also branchenspezifisch entwickeln. Und das macht man nicht in fünf Minuten, wie mir schon manch ein Geschäftsleitungsmitglied an den Kopf geworfen hat (was dann in der Regel das Ende der Diskussion bedeutete, mir ist ja nicht langweilig). Inzwischen haben wir knapp zehn Branchen so untersucht und die entsprechenden Reifegradmodelle vorliegen, die jedes Jahr wieder mit der neuen "Weltklasse" ergänzt werden. Und dazu nutzen wir beispielsweise den CEX Radar.
Und wenn man das gemacht hat, geht es darum, sorgfältig zu nanlysieren, wo das Unternehmen im Hinblick auf diese Reifegradstufen steht. Und im Anschluss sollten die wichtigsten Stakeholder im Unternehmen festlegen, auf welche Reifegradstufe sie im nächsten, im übernächsten und im Jahr darauf gelangen wollen. So eine Stragie sollte man analog der Unternehmensstrategiezyklen festlegen. Und dann beginnt die eigentliche Sisiphos-Arbeit: Die Schätzung und Budgetierung der Ressourcen.

Und wie entwickelt sich das ganze jetzt?
Das ist für die CX Strategie sicher am schwierigsten vorauszusagen. Wir gehen davon aus, dass es noch eine Weile dauern wird, bis in den Geschäftsführungen grosser Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern eine branchenübergreifende Akzeptanz vorherrscht, dass jedes Unternehmen, welches nicht gerade Preisführer ist, eine solche Strategie haben sollte.
Ausserdem sind, wie ich gerade in einem Interview mit dem BSI-Blog diskutierte, die Workshops wohl immer noch voll, wenn es um die Diskussion einer CRM Implementation geht. Auch das sagt viel über Reifegrade aus. Denn:  ohne die Identifikation des Kunden, ist es halt schwierig, wertstiftende differenzierende Erlebnisse für die richtigen Kunden zu bieten. Und ohne diese verdient man kein Geld mit CRM, CX, Customer Success Management oder wie ein professionelles Kundenmanagement auch immer mit dem nächsten Buzzword genannt werden wird.
Aber vielleicht geht es allen halt noch zu gut ...

Und was kommt nächstes Mal? Naja, wir halten uns an das Voting...
Dementsprechend werden wir in den nächsten Wochen uns um die notwendige CX Culture, die Entwicklung und den Einsatz der Value-Irritant-Matrix, Grundlagen und erste Piloten für ein Employee Experience Management, Customer Journey Management (bei dem ich mich schon sehr auf die Ausführungen von Harald freue!) und eine Übersicht zu den Entwicklungen im Bereich der Customer Data Plattformen kümmern.  

Mittwoch, 1. Januar 2020

Die CRM Trends 2020 - Das Neue Jahrzehnt des CEX Radars

Launige Worte zum Einstieg: Frohes Neues Jahr und einen super Start in die "Roaring Twenties"!
Das ganze musste mal nach mehr als 15 Jahren CRM Trends etwas systematischer werden. Denn: Seit Jahren definiere ich zusammen mit etwa 50 Experten die CRM Trends des Jahres. Wir kümmern uns um die Weiterentwicklung des Themas „Kundenmanagement“ auf den Ebenen „People“, „Process“ und „Technology“. In diesem Jahr ergänzen wir die Trendvorhersage mit einem nützlichen Tool. Zusammen mit Harald Henn, dem Marketing-Resultant und Kundenservice-Experte aus Deutschland, haben wir den „CEX Trendradar“ entwickelt.

Der CEX Trendradar - was ist das? 
Unser CEX-Trendradar bietet eine Übersicht für alle relevanten Entwicklungen. Er ist also eine schnell erfassbare Informationsquelle für Entscheider. Damit löst er die CRM Jahrestrends von „Hafner on CRM“ und die Trendbeobachtungen von Marketing Resultant als ein gebündeltes und weiterentwickeltes Instrument der Entscheidungsunterstützung ab.
Der Trendradar basiert auf Interviews mit internationalen Technologie-, CX- und Finanz-Experten, Forschern an Hochschulen und Zukunftsinstituten, öffentlichen Studien und vor allem auch eigenen Projekterfahrungen. Aus der Vielzahl von Trends haben wir die wichtigsten Technologien und Instrumente nach ihrer aktuellen Relevanz für das Customer Experience Management priorisiert.
Die CEX Trends drehen sich wiederum um die aus dem Customer Relationship Management seit Jahren bekannten drei Dimensionen
People
Process
Technology

Hier die 18 ausgewählten Themen und ihre Darstellung auf dem Radar:
Der CEX Trendradar (Downloadlink sieh unten im Artikel)                    (c) by Harald Henn und Nils Hafner

Trendwatching basierend auf einem soliden Reifegradmodell
Zusätzlich zur Einordnung der einzelnen Themen schätzen wir für jeden Trend den Reifegrad innerhalb jeder Dimension. Wir unterscheiden dabei fünf Reifegrade und damit Phasen der Marktdurchsetzung:

  • Vision: Dieser Trend hat es auf unseren Radar geschafft. Sie sollten ihn im Auge behalten und verfolgen. Aktuell sind die Auswirkungen auf Customer Experience Management jedoch noch nicht ausreichend erkennbar. In diesem Status befinden sich heute Technologien wie Augmented Reality, bspw. für den Kundenservice.
  • Prototyp: Erste Implementierungen dieses Trends sind zu verzeichnen und werden von Unternehmen umgesetzt. In diesem Umfeld spielen sich zur Zeit Anwendung des Customer Journey Mappings ab, bspw. die Implementation von Tools wie cx/omni.
  • Akzeptanz: Dieser Trend hat sich im Markt bei den im CX Management führenden Unternehmen durchgesetzt. Noch bestehen aber breitflächig Einführungs-Hürden – oft fehlen Know-how oder Ressourcen. In diesem Zusammenhang ist der wichtigste Trend der letzten Jahre zu nennen, die Marketing Automation. Einfach zu handhabende Tools wie BSI Studio haben hier eine Breitenwirkung erreicht. 
  • Standard: International hat sich dieser Trend durchgesetzt. Es liegt reife Technologie sowie breitflächiges Wissen um die Implementation und die Nutzung vor. Unser Rat: Nutzen Sie die Vorteile dieser Technologie optimal aus.
  • Commodity: Über diesen Trend wird nicht mehr aktiv gesprochen. Die jeweilige Technologie, die Technik des Prozessmanagements oder die Steuerung der Mitarbeiter werden von den meisten Unternehmen eingesetzt. Die Vorgehensweisen gehören zu den Grundlagen des CX Managements. Das Unternehmen, welches diese Grundlagen nicht besitzt bzw. kompetent lebt, erleidet im Wettbewerb Nachteile.  Wir werden diesen Trend noch drei Jahre auf dem Radar führen, bevor er durch relevantere Themen ersetzt wird. Das gilt derzeit vor allem für CRM Systeme, ohne die ein Kundenbeziehungsmanagement nicht möglich ist.


So nutzen Sie den CEX Trendradar:
Jeder Trend ist nummeriert und einem der drei Bereiche People, Process oder Technology zugeordnet. Die Positionierung des Balkens zeigt an, über welche Reifegrade sich der Trend aktuell erstreckt. In der Abbildung sieht man zum Beispiel „CX Management Cockpit“ in den Reifegraden Vision, Prototyp und Akzeptanz. Der Kreis mit der Ziffer ist eine Art Schieberegler. Er ist dort positioniert, wo sich der Mehrheit der Unternehmen aktuell befindet. Da der Trendreport von uns für unterschiedliche Branchen angefertigt wird, kann sich dieser Regler für unterschiedliche Branchen an unterschiedlichen Stellen befinden.

Und was passiert inhaltlich? Nehmen wir mal das Trendthema der Stunde: „CX Management Cockpit“: 
Was man nicht messen kann, kann man nicht führen. Diese Erkenntnis ist altbekannt, erfährt aber zur Zeit für das Kundenmanagement eine Renaissance. Denn die Frage nach den wichtigsten Kennzahlen stellt sich in dem Moment, in dem die variable Entlohnung von Führungskräften ein Instrument für die Incentivierung von Verbesserungsideen und Performance im Kundenmanagement wird. Dabei muss die Qualität des Managements ausgewogen beurteilt werden. Den Erfolg des Kundenmanagements sollte man aus drei Perspektiven betrachten. Zunächst sind da die übergreifenden Kennzahlen Net-Promotor Score (NPS), Kundenzufriedenheit und Customer Effort Score (CES). Da es in den meisten Unternehmen aber auch darum geht, Frustration an der Kundenschnittstelle zu vermeiden und da hier Mitarbeitende eine entscheidende Rolle spielen, ist es wichtig, die Mitarbeiterperspektive im CX Cockpit zu berücksichtigen. Seit den Untersuchungen zur Service-Profit-Chain ist allgemein bekannt: Nur zufriedene Mitarbeiter sind produktive Mitarbeiter und lösen Kundenanliegen schnell und effizient. Die dritte Perspektive sollte die Prozessperspektive sein. Nur bei einer hohen Erstlösungsquote (FCR) ist ein Unternehmen in der Lage, die Anliegen der Kunden schnell und richtig zu erfüllen.

Das CEX-Trendradar wird jährlich fortgeschrieben und bildet eine Entscheidungsgrundlage für Customer Experience Management-Verantwortliche. Es dürfte sich schnell lohnen, sich mit genau diesen Themen auseinanderzusetzen. Und genau darüber schreiben wir in diesem Jahr. Bleiben Sie dran!

P.S.: Leider erweist sich Blogger als ungeeignetes Tool für die Darstellung des Radars oder Ihr Autor als gänzlich unfähig die Trendabbildung oben adäquat darzustellen. Sie können sich die Abbildung aus dem Text daher als PDF hier herunterladen.



Donnerstag, 22. August 2019

Europcar - oder wie man Kundenerwartungen systematisch enttäuscht!

Launige Worte zum Einstieg: Ich bin von meiner Europatournee zurück und schreibe grad an einem Stück über das Management von Kundenerwartungen für das CMM360 von Meike Tarabori. Was beides miteinander zu tun hat? Viel. Denn es gibt immer noch Unternehmen, die es so gar nicht können und daher über die Massen viel Geld in Werbung stecken müssen, um überhaupt Kunden zu haben.

Customer Experience Management: Europcar kann es einfach nicht!
Die Europatournee: Mit dem Flieger nach Grossbritannien solange es noch gross ist. Es ist ja noch nicht Oktober. Mit dem Wohnmobil von Blackpool nach Wales, nach Stratford-upon-Avon (Ja: Shakespeare. Dieser Blog wendet sich auch an Bildungsbürger!), dann nach Woburn und über Harwich und Hoek van Holland nach Köln. Dort Umstieg auf einen Mietwagen.

Die Entscheidung für die Buchung eines solchen Gefährts wird einem ja von der Werbung sehr erleichtert. Es hat mich immer schon gewundert, wieviel Geld Europcar und vor allem Sixt in Werbung investieren. Die Werbung von Sixt ist ja grossartig. Beispiel gefällig?


Doch was passiert, wenn man tatsächlich mietet? Zwei konkrete Erfahrungen:
Bei Sixt hatte ich im Frühjahr eine Mercedes B Klasse gemietet. Dieses Fahrzeug war "leider" am Flughafen Hamburg am Abholungstag nicht verfügbar. Sixt teilte mir zudem mit, ich hätte den verfügbaren Mietwagen gänzlich ohne Versicherungsschutz gemietet und müsste nun die Versicherung extra zahlen. Ok, nach dieser Erfahrung war klar: Hübsche Werbung aber nie wieder Sixt!
Zweite Erfahrung Europcar: Ich hatte ja aus dem Sixt Desaster gelernt. Gebucht hatte ich zwei Monate im Voraus: eine Mercedes A-Klasse. Die Klasse ist mit "Compact Elite" beschrieben. Drei Klassen besser/teuerer als ein Golf wie man im Screenshot links sieht.. Also war ich mir schon mal sicher keinen Golf zu erhalten. Bleiben recht akzeptable Fahrzeuge in der Erwartung des Kunden: Audi, BMW oder eben Mercedes A-Klasse. Freitag abend, Europcar am Kölner Flughafen. Ich möchte mein Fahrzeug übernehmen. Erste Frage des Europcar Angestellten: "Brauchen Sie ein Navi?" Meine Antwort: "Nein, ich hab eine Mercedes A-Klasse gebucht, die hat ein Navi". "Nein, Sie bekommen einen Golf." Frech grinsend verweist der Mitarbeiter auf den Hinweis "oder ähnliches". Ich mache deutlich, dass das nicht "oder ähnliches" ist. "Tja, sie können eine Mercedes C-Klasse haben." Kosten nur 120€ extra. Vorgebucht hätte das übrigens 45€ extra gekostet. Ich mache meine Verärgerung deutlich. Dem Mitarbeiter ist das schnuppe. Das angebotene Extra-Navi nehme ich nicht.   Cleverer Schachzug wie sich herausstellt: Im trotz Protest übernommenen Golf ist eins eingebaut. Aber Cross-Selling sinnloser Features kann man ja mal versuchen. Der Mitarbeiter rät mir noch Kilometerstand und Schäden zu verifizieren und "wenn etwas auf dem Mietschein nicht der Realität entsprechen sollte, besprechen Sie das mit dem Mitarbeiter im Parkhaus". Kilometerstand stimmt natürlich nicht, dafür im ganzen Parkhaus kein Europcar-Mitarbeiter, dafür aber drei Mercedes A-Klasse und drei Mercedes B-Klassen.

Kundenerwartungen resultieren aus Versprechungen:
Wenn man also einen Kunden systematisch wütend machen will, sollte man genauso vorgehen. Woran liegt das? Naja, Kunden haben bei jeder Interaktion mit einem Unternehmen Erwartungen.
Diese speisen sich aus insgesamt vier Quellen: Erstens resultieren Erwartungen aus Bedürfnissen. Kunden möchten ihre Bedürfnisse erfüllen und suchen dafür Anbieter, beispielsweise Autovermietungen.  Die Kommunikation unseres Unternehmens ist ein zweiter (von insgesamt vier) Einflussfaktoren auf die Erwartungen von Kunden. Das, meine lieben Leser, ist aber dann auch schon die gute Nachricht dieses Blogartikels: Erwartungen kann man mit gezielter Kommunikation beeinflussen. Wenn man denn irgendwann loyale Kunden will.

Und genau das passiert in meiner Europcar-Episode: Ich als Kunde erwarte aufgrund des Buchungsprozesses eine Mercedes A-Klasse und gerade keinen Golf. Ich erwarte aufgrund der Kommunikation mit dem Schaltermitarbeiter, einen weiteren Europcar-Ansprechpartner im Parkhaus. Ich erwarte (aufgrund meiner Bedürfnisse) einen korrekten Kilometerstand auf dem Mietschein, freundliche Mitarbeiter sowie eine Erstattung der Differenz zwischen dem Preis für die gemietete A-Klasse und dem für den erhaltenen Golf und mit Sicherheit kein unnötiges Cross-Selling.

Nun, Europcar betrachtet sich ja als Profi-Unternehmen und schickt mir dann am nächsten Tag eine Mail, meine Erfahrung zu bewerten und aufgrund des NPS-Modells anzugeben, ob ich Europcar nun weiterempfehlen würde. Der Link in der Mail führt leider ins Leere. Einen Tag später probiere ich es noch einmal Europcar zu bewerten, vergebe in allen drei Kategorien (Übernahmeprozess, Fahrzeug und Abgabeprozess, bei dem es dann Ärger aufgrund des Kilometerstands gab.) null von zehn Punkten. Und bitte auf Nachfrage um Kontaktaufnahme eines Europcar-Managers. Dafür hinterlasse ich meine Telefonnummer und meine email. Das war vor einer Woche. Und nun weiss ich auch, warum Sixt und Europcar so immens viel Geld in die Werbung stecken. Weil niemand dort ein zweites Mal bucht und sie immer neue Kunden brauchen, die auf dieses komplett unseriöse und ärgerliche Geschäftsgebaren reinfallen. Habt Ihr ähnliche Erfahrungen mit einem Fahrzeugvermieter gemacht? Und wo würdet Ihr buchen, liebe Leser?

Und damit wir auch über sehr gute Beispiel reden: Der CRM Excellence Day 2019 in Berlin!
Natürlich gibt es auch richtig gute Kundenerfahrungen. Und die darf ich am 19. November wieder anmoderieren. Management Forum veranstaltet im Vorfeld des Deutschen Handelskongresses wieder den CRM Excellence Day. Diesmal speziell abgestellt auf Handel und Konsumgüterindustrie. Wie in den drei Jahren zuvor, haben wir wieder tolle Beispiele für eine gelungenen Gestaltung der Kundenbeziehung gefunden. Jan Benjamin Eger von Tchibo beispielsweise redet über die Transformation hin zum lösungsorientierten Dialog mit dem Kunden. Und Stefan Schulte, der schon beim Digital Marketing Congress von MTP überzeugte, zeigt auf, wie PlanetHome Fehler im CRM vermeidet. Jenni Juvonen spricht über Chatbots bei Zalando. Wahrscheinlich schreien die nun ganz automatisch vor Glück. Wer weiss...

Dazu gibt es die neuesten Erkenntnisse zum Thema Kundenverhalten von der Gesellschaft für innovative Marktforschung und Eva Stüber vom Institut für Handelsforschung IFH Köln spricht über die Amazonisierte Welt und wie man Kunden zuhört. Das ganze wie immer bei Microsoft in Berlin. Und von mir gibts einen ersten Einblick in die CRM Trends 2020.      


Freitag, 19. Juli 2019

Der nächste Vollpfosten!

Launige Worte zum Einstieg: Es ist Sommer. Und gerade bin ich mitfolgenden Worten in der lokalen Filiale der Deutschen Post verabschiedet worden: "Der nächste Vollpfosten!" Also eigentlich wurde so der nächste Kunde aufgerufen. Nachdem die Mitarbeiterin der deutschen Post in Konstanz, Probleme mit drei Kunden in Folge hatte, die sich über Unfreundlichkeit, nicht funktionierende Zahlungsmöglichkeiten und 20 Minuten Wartezeit beschwert hatten. Und wir stellen fest: Ja, der kleine Karl-Heinz arbeitet heute bei der Deutschen Post. An der Marktstätte. In Kostanz.

Aber es gibt auch gute Nachrichten. Beispielsweise zwei Studien und den zweiten Teil meiner ausformulierten Checkliste für Anforderungen an Chatbots. Im neuen cmm360. "Kollege Bot rockt gewaltig - zweiter Teil" ist heute erschienen. Ausserdem habe ich im Rahmen unseres Retail Banking Blogs an der Hochschule Luzern über die ausgesprochen intelligente neue Filialgestaltung bei der Raiffeisenbank Burgdorf berichtet. Das Raiffeisen Stadt-Café ist Visitenkarte, Beratungszone und Kundenbindungsinstrument zugleich. Das sollte die Diskussion, inwiefern Customer Experience Management auch bei KMU möglich ist, wieder ein wenig positiv befeuern. Spannend ist es ja immer, wenn Teilnehmer in der Weiterbildung nach meinen Unterrichtslektionen motzen: "Das ist ja nur was für Grossunternehmen..." Meistens sind die nämlich einfach nur zu faul für die entsprechende Transferleistung und wollen Ideen für ihr Unternehmen für kein Geld. Der nächste Vollpfosten...

Studie von Capterra über die Bedeutung von Kundenbewertungen

Zu Beginn dieses Jahres habe ich ja eine kleine Serie von fünf Blogbeiträgen für Capterra über die Bedeutung des CRM gemacht. Und da die zu Gartner gehörende Capterra immer mal wieder auch Eigenstudien macht, hab ich vor knapp sechs Wochen hier eine interessante Untersuchung über die Bedeutung von Kundenbewertungen gelesen. Die Highlights des ersten Teils sind:
  • Kunden vertrauen Online-Bewertungen mehr als persönlichen Empfehlungen von Freunden.
  • Zufriedene Kunden schreiben in Deutschland häufiger Reviews als Unzufriedene.
Diese Ergebnisse sind bei näher Betrachtung gut nachzuvollziehen. Gerade wenn Freunde nicht ganz denselben Geschmack haben, wie man selber, freut man sich über eine breitere Basis der Bewertungen. Was mich wirklich überrascht hat, ist der zweite Punkt: Zufriedene Kunden schreiben in Deutschland häufiger Reviews als Unzufriedene! Hier muss man vielleicht genauer nachhaken, wie alt diese Kunden sind. Während ich selbst und Angehörige meiner Generation, also so Leute zwischen 40 und 55 sich gerne auf negative Aspekte konzentrieren und versuchen, andere Menschen vor schlechten Produkten zu warnen oder diese negativen Aspekte zu beheben, konzentrieren sich Mitglieder Generation Y gern auf die positiven Aspekte. Es besteht, und das erleben wir häufig an der Hochschule oder in Beratungsprojekten, ein Widerwille sich mit Problemen auseinander zu setzen.

Kurzes Beispiel: Nachdem ich neulich in einem Change - Workshop die Gruppe dazu animiert hatte, den am "wenigsten kundenorientierten" Mitarbeiter zu zeichnen, um für das Unternehmen festzuhalten, welche Verhaltensweisen für ein kundenorientiertes Unternehmen unbedingt zu vermeiden sind ("der nächste Vollpfosten"), teilte mir eine Mitzwanzigjährige im Feedbackgespräch mit, diese Übung habe sie abgestossen, weil sie zu negativ sei und da gebe es doch bestimmt irgendwas "agiles mit Design-Thinking und so" damit sie sich besser fühlen könnte. Tja. Einen Erklärungsversuch dazu liefert dieser Beitrag des IKuF.  

Der abschliessende Teil der Capterra-Studie besteht aus drei zentralen Ergebnissen:
  1. Die Hälfte der Kunden haben noch nie eine Reaktion seitens des Unternehmens auf ihre Kundenbewertung bekommen.
  2. 23 % der Unternehmen geben an, gar nicht auf Reviews zu reagieren. Und
  3. 84 % der Unternehmen nutzen keine Software zur Auswertung ihrer Kundenbewertungen.
Hier stellt sich die Frage, ob die Plattform auf der die Bewertungen stattfinden auch die Möglichkeit zum Dialog eröffnet. So suchen heute gerade Kunden in Deutschland nach Produkten auf Amazon.de.  Eben weil es dort verhältnismässig viele Produktbewertungen gibt. Auf der anderen Seite ist es aber eher kompliziert, diese zu monitoren und dann adäquat auf die Bewertungen zu reagieren, wie diese Serviceseite zeigt.

Social Media Studie von Xeit - LinkedIn, Youtube und Instagram sind die grossen Gewinner

Dazu passt auch dies: Zwei Drittel der Schweizer achten bei Kaufentscheidungen auf Online-Bewertungen. sagt die ebenfalls vor einigen Wochen veröffentlichte  zehnte Social Media Studie der Agentur Xeit. Das freut mich vor allem auch deswegen, weil Mitbegründer Simon Künzler seit Jahren als Teilzeitkollege an der HSLU unterrichtet. Die Highlights der Studie:
  • Die Nutzungsfrequenz der Social Networks nimmt weiter zu. Facebook verliert, Instagramm, Youtube und vor allem LinkedIn gewinnen (siehe auch in der Abbildung unten).
  • Gute Nachricht auch für Hafner: Vier von fünf Schweizern lesen Blogs. Zumindest gelegentlich.
  • Influencer gewinnen an Bedeutung – über fast alle Altersgruppen hinweg. Es stellt sich nur mehr und mehr die Frage, was ein Influencer ist und leisten muss. 
  • Infotainment mit klarem Unternehmensbezug ist, was User sich von Firmenauftritten wünschen.
  • Stories sind das Format der Stunde. Am beliebtesten bei den aktiven Usern: Instagram.
  • Social Media gewinnt in der Politik an Bedeutung. 40 Prozent der Befragten informieren sich vor den Wahlen auf Social Media.
  • Social Media TV-Formate sind in der Schweiz noch nicht im Mainstream angekommen.
  • WhatsApp baut seinen Vorsprung als Messenger weiter aus. Dazu werden wir in dne nächsten Monaten auch einiges untersuchen. Denn: immer noch 7,5% der befragten Kunden nutzen SMS. Holy Moly....!
  • Jeder fünfte Schweizer hat einen Voice Assistant zu Hause. Hier dominiert im iOs Land Schweiz Siri vor Alexa und Google Home.  
Was sagt uns das: Die sinnvolle Nutzung von Sprachassistenten, Messengern und ausgewählten sozialen Medien wird uns auch im Rahmen der CRM Trends 2019/2020 weiter beschäftigen. Aber dazu mehr nach dem Sommer. 
    Bild Xeit via Werbewoche.ch
Man stellt in diesem Zusammenhang fest, das Kundenverhalten verändert sich enorm. Gleichzeitig bleiben die klassischen Herausforderungen. Denn: 70% der frustrierenden Kundenerlebnisse entstehen im Mitarbeiterkontakt. Und nun schönen Sommer. Und:

Der nächste Vollpfosten!

Freitag, 3. Mai 2019

Google zeigt Schwäche, neue Touchpoints bei der Suche, Pofalla-Wende bei der SBB

Launige Worte zum Einstieg: Manchmal kommen Veränderungen plötzlich. Der Gichtanfall ist von meinen Knien auf den linken Zeigefinger übergegangen, was mir das Laufen erleichtert und das TIPPEN erschwert hat. Und er ist daher vom Krankenhaus am Montag professionell weggespritzt worden.
Drei Tage war der Hafner krank.
Nun tippt er wieder, Gott sei Dank. 
In diesem Sinne mal gleich zum Thema

Google Mutter Alphabet enttäuscht mit Quartalszahlen - neue Touchpoints bei der Suche gewinnen an Terrain

Es ist ja ausgesprochen spannend. Da ahnt man nicht Böses und schon erlöst Alphabet, die Mutterfirma von Google eine Milliarde Dollar weniger, als von Analysten erwartet. Aber: was hat das Kundenbeziehungen zu tun, fragen Sie, geneigner Leser, sich jetzt. Viel, denn in Bezug auf End-to-End Customer Journeys muss man sich die Frage stellen: Wo entsteht eigentlich der erste monitorbare und im Anschluss beeinflussbare Kontakt des Kunden zu einem Unternehmen? Wann werden Bedürfnisse geweckt, wann nach Optionen gesucht? Wir beschäftigen uns nun seit knapp zehn Jahren an der Hochschule und in der Beratung mit genau dieser Frage. Und der Touchpoint "Google" ist seitdem in den meisten Journeys ein recht eindeutiger Startpunkt, der konkret im Interview beispielsweise mit der Sequential Incident Laddering Technique erinnert wird. Seit einigen Monaten lässt sich jedoch feststellen, dass Google zumindest in Bezug auf die Suche nach ganz konkreten Produkten im BtoC  nicht mehr so dominant auf dem ersten Platz der Suchmaschinen liegt, wie auch schon. Zu diesem Ergebnis kommt schon im letzten Jahr eine ausgesprochen spannende Studie von exeo und rogator. Geht es um die Produktsuche antwortete die deutliche Mehrheit der Befragten, dass sie zunächst bei Amazon such und auch (im direkten Vergleich) mehr Zeit bei der Produktsuche verbringe als bei Google.

In diesem Zusammenhang wird klar, dass, auch wenn Google wohl nach wie vor die universale Internet-Suchmaschine unserer Zeit darstellt, es doch einzelne Anbieter schaffen, durch enorme Anstrengungen im Bereich von Content und Marketing die Nr.1 Position für eine bestimmte Suchkategorie zu erreichen. Bei Amazon spielt in diesem Zusammenhang vor allem das Kundenbindungsprogramm "Prime" eine Rolle, um diesen Sachverhalt in der Zielgruppe der Heavy-Spenders noch zu verstärken, wie das Institut für Handelsforschung in Köln untersucht hat. Das gleiche probieren für übrigens auch für die Suche nach wirtschaftswissenschaftlichen Quellen mit den EconBiz Produkten, für die ich in einem Beirat der ZBW seit mehreren Jahren tätig bin. Es lohnt sich also, in den Untersuchungen zum aktuellen Kundenverhalten, auch den Start der Customer Journey immer wieder zu untersuchen, ob es hier im Suchmaschinenumfeld neue Touchpoints oder veränderte Nutzungsgewohnheiten gibt.

Die SBB probt die Pofallawende in Rotkreuz. Das nervt enorm.

Als hätte ich es nicht schwer genug. Aber einer der Bereiche, der bisher doch erstaunlich gut funktioniert hat, war meine Reisen mit den Schweizerischen Bundesbahnen SBB. Na gut, ausser wenn die ne App neu hatten und ich keinen Strom. Dann konnte es schon mal sein, dass man vom Kondukteur verhaftet wird und später Patrick Comboeuf anruft, um das wieder wieder grad zu biegen. Aber gesamthaft reibungslos. Gute alte Zeit. Denn neuerdings scheinen die bei der SBB Einen angestellt zu haben, der denkt, von der Deutschen Bahn lernen, hiesse siegen lernen. Und das wo wir Deutschen grad so gut in "Siegen" sind. Da macht man sich schon Sorgen. Vor allem, wenn dies "siegen lernen" sich auf die Pofalla-Wende bezieht. Kennen Sie nicht? Keine Sorge, wird unten erklärt. Einfach mal ein paar Minuten geniessen, was für super Ideen da aus dem Nordkanton kommen:


 
Yeah. Die Pofalla-Wende. Hab ich in Hannover auf dem Weg nach Kiel im Januar erlebt. War super. Bei Minus 3 Grad in Hannover. Und ich dachte noch: gut lebe ich in der Schweiz. Und dann gestern auf dem Weg zu einer mündlichen Prüfung nach Luzern (ausgezeichnete Kandidatin, tolle spannende Arbeit, gute Methodik: Sequential Incident Laddering Technique, angewendet und verstanden): ZACK. Pofalla-Wende in Rotkreuz. Nun fragt man sich: Wieviel zu spät muss denn zwischen Zürich und Luzern ein Zug sein, um festzustellen, dass man keinen Bock mehr hat, die Passagiere nach Luzern zu bringen, sondern lieber gleich in Rotkreuz dreht und vorher noch ein Päuschen macht. Die Antwort: 10 Minuten!

Unser Autor nach
Pofalla-Wende in Rotkreuz
Vor allem der Prozess erstaunt. Anstatt eine Lautsprecher-Ansage zu machen, rennt der Kondukteur (in Deutschland wahlweise "Schaffner", "Zugbegleiter", "Kontrollpersonal" oder euphemistisch "Zugchef" gerufen, wobei bei wenig anderen Berufen die Kluft zwischen Berufsbezeichnung und Kompetenzspanne derartig weit auseinanderklaft (sic!)) hektisch durch den Zug und brüllt "nächster Halt Rotkreuz - alles aussteigen!" um ja nicht auf Nachfragen der Fahrgäste zu reagieren zu müssen.  Wenig später steht man dann zusammen mit 400 anderen Fahrästen in Rotkreuz auf dem Bahnsteig und darf sich selbst weiterhelfen. Oder sich dann in die nächste SBahn nach Luzern zwängen. Aber die SBB hat kein Problem mehr.

Da kommen einem ja sofort Spocks letzten Worte in den Sinn: Ja, logisch: Bedürfnisse Vieler sind wichtiger als die Bedürfnisse Weniger (oder eines Einzelnen (der vielleicht nur rechtzeitig zu einer Prüfung kommen will)). Kennt man übrigens auch in der CRM-Theorie. Wenn sich Kunden beschweren, kann man sich entscheiden, ob man sich auf "Customer Recovery", die Zufriedenstellung des Kunden konzentrieren soll oder "Process Recovery" betreiben soll, nämlich den Service wieder zum Laufen zu bringen und den gleichen Fehler zukünftig zu vermeiden. Lernende Prozesse halt. Amazon ist damit beispielsweise sehr erfolgreich.



Schauen wir uns mal an, wie die SBB damit umgeht. Natürlich habe ich auf allen Social Media mein Missfallen zum Ausdruck gebracht. Irgendwas kann ja jeder. Reaktion der SBB: Nix, interessiert keinen Menschen. Der Kunde ist nur eine Nummer, die von A nach B will. Es gibt übrigens auch keine Twitteradresse mehr für solche Unmutsäusserungen. Am besten ignorieren, Problem löst sich von selbst. Herr Hafner ist ja auch bei weitem nicht der einzige, der jemals von einer Pofalla-Wende betroffen ist oder sein wird. Bezüglich Process Recovery: Naja, der Gesamtfahrplan war ja nur kurzfristig betroffen. Vielleicht haben da ja auch Leute in Luzern auf den Zug gewartet. Man weiss es nicht. Jedenfalls hat man eine Stunde später wieder alles so gemacht, wie immer. Bis zum nächsten Mal. Von "lernenden Prozessen" oder Kundenorientierung jedenfalls keine Spur. Insofern heisst es dann wohl doch: "Von der Deutschen Bahn lernen, heisst siegen lernen."

In diesem Sinne gibt es ja noch Hoffnung für meine Deutschland Tournee in der nächsten Woche: Paderborn, Detmold, Meschede, Frankfurt am Main zur CCT Solutions User Conference 2019 und zum Inspiration Day von MTP.

Mittwoch, 24. April 2019

CRM Trends 2019 - Marketing Automation und viele Ressourcen dazu

Launige Worte zum Einstieg: Es ist wieder enorm viel passiert. Mein erstes Quartal 2019 war geprägt durch 15 Vorträge zu den CRM Trends des Jahres vor allem in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Norditalien, den Start des CAS Digital Banking, der erfolgreichen Umgestaltung der Weiterbildung am IFZ der Hochschule Luzern und durch ein grosses Beratungsmandat zur Entwicklung einer CX Strategie. Trotzdem entstanden neben einer Analyse von e-mail als Service Touchpoint fünf Blog-Beiträge für Capterra, der Beitrag zu einer grossen CRM Studie und der zu einem neuen eBook "Customer Service Automation". Fast zu schade, um alles hinter diesen Links einfach so zum Download anzubieten.

Ein grosses Schwerpunktthema in allen diesen Co-Produktionen ist Marketing-Automation. Und daher gibt es hier

"Marketing Automation und viele Ressourcen dazu!"

Denn: „Automation“ - Das klingt böse in den Ohren mancher Konsumenten. Sie denken an automatisch verschickte E-Mails, die Potenzpillen, obskure Kredite oder Körperteil-Vergrößerungen anbieten, obwohl man sich nie auch nur im Entferntesten dafür interessiert hat. Auch die ewigen Prospekte von Versandhändlern oder Immobilienmaklern im Briefkasten sind viele leid. Ich bin immer wieder erstaunt, dass es diese Form des Gießkannen-Marketings noch gibt. Viel Erfolg dürfte sie nicht haben – aber sie kostet eben auch kaum etwas. Doch worauf kommt es wirklich bei der CRM Marketing Automation an?

Kosten sind ein wichtiges Stichwort, denn Automation steht im Ruf, ein Kostensenker zu sein. Klar: wenn Mails oder Briefe automatisch verschickt werden, wenn Werbebanner im Internet automatisch für bestimmte Kunden aufpoppen, dann muss kein Mitarbeiter Zeit darauf verschwenden. Aber Sparen ist nicht der Zweck der Automation. Der Kundennutzen muss im Vordergrund stehen. Der richtige Kunde soll zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Informationen versorgt werden. Dann nervt es ihn auch nicht, sondern freut ihn im Idealfall. Gut gesammelte Daten, die ausgewertet wurden, sind Grundvoraussetzung, um das zu schaffen. Und naturgemäß muss man kontrollieren, ob die CRM Marketing Automation etwas gebracht hat, damit man nachjustieren kann. Das braucht eigene Prozesse, die nicht zum Null-Tarif zu haben sind. Insofern dient die Automation nicht dem Kostensenken, sondern der Kundenzentrierung.

Das ergibt eine klare to do-Liste für die CRM Marketing Automation:
  • Daten sammeln, vernetzen und analysieren,
  • Segmentierung von Kunden und Interessenten,
  • Werbemaßnahmen für die Segmente programmieren,
  • Reaktionen kontrollieren und evaluieren,
  • Maßnahmen anpassen.
Aufmerksame Leser und Leserinnen werden jetzt aufstöhnen. So leicht sich die to-do-Liste liest, so aufwändig wäre es, sie manuell umzusetzen. Erfreulicherweise gibt es Software-Pakete, die dabei helfen die Komplexität zu reduzieren. An der Hochschule Luzern haben wir diverse davon getestet und einen Guide zur Wahl eines Automation-Tools entwickelt.

Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Marketing Automationstools 
Befragung im Rahmen der Masterarbeit von Andreas Wicki 2018, IKM Blog
Ich habe mich auch vor diesem Hintergrund mit dem „bsi Studio“ auseinandergesetzt – eine Art Baukastensystem, das die automatisierte Betreuung von Kunden vom Leadhandling bis zu After Sales gewährleistet. Der Nutzer überlegt nur, welche Customer Story er gerade umsetzen möchte, und bekommt dann passende „Steps“ vorgeschlagen. Beispiel „NPS-Umfrage“: Das System sortiert die Kunden vor und schlägt geeignete Kontaktkanäle für jeden einzelnen vor. Nachdem der Kunde auf einer Landingpage seine Kreuzchen gemacht hat, alarmiert das System automatisch bei schlechten Bewertungen, damit ein Mensch nachfragen kann. Zufriedene Kunden bekommen automatisch ein Dankeschön, Promotoren kommen automatisch auf die Up-Selling-Liste. Schöne neue Welt!

Das Stichwort „NPS“ bringt mich zum Schauplatz des automatisch abgefragten Kundenfeedbacks. Eigentlich ist der Net Promotor Score ja schon einfach genug, doch auf Unternehmens-Fanseiten auf Facebook ist er noch einfacher: Gibt es ein „Like“ oder vielleicht sogar ein „Teilen“?  Und wenn ein Facebook-Cookie oder gar ein -Konto auf den Endgerät eines Kunden gefunden wird, dann werden Kunden nach Online-Käufen gerne automatisiert zur Weiterempfehlung des Produktes auf Facebook angefragt („Teilen Sie diesen Kauf Ihren Freunden mit“). Aber: Achtung! Auch hier gibt es inzwischen ein klares "Zuviel", wie mein Kollege Christian Huldi im Interview mit "20 Minuten" aufzeigt. 

Von Spielzügen zu Spielregeln

Die Fein-Segmentierung, also eigentlich die Vorhersage zukünftigen Kundenverhaltens aufgrund von bisherigem Verhalten, gelingt heute also mit Hilfe der passenden Software in Echtzeit. Wir betrachten dabei Produkt- und Kommunikationsbedürfnisse und Verhalten von einzelnen Menschen und leiten daraus allgemeingültige Spielregeln ab. Wer das schafft, kann den Kunden und den Mitarbeitern das Leben erleichtern. Es gibt dann naturgemäß viele unterschiedliche Kampagnen statt einer Welle, die alles überschwemmt. Und so kann man unterschiedliche Kunden unterschiedlich behandeln. Damit wird man nie fertig. Die Spielregeln müssen ständig getestet, verfeinert und weiterentwickelt werden. Nur so erfahren wir, welche Kommunikationsmaßnahme gerade den größten Erfolg verspricht. (Und wir vermeiden es, Maßnahmen zu ergreifen, die der Kunde nicht autorisiert hat.) Ohne Marketing Automation wäre das eine gewaltige Aufgabe. Schauen wir uns mal ein paar Anwendungsmöglichkeiten an:

1. CRM Marketing Automation bei der Geschäftsanbahnung
Mein Lieblingsvorleser, der leider verstummte Harry Rowohlt, hat diverse wunderbare Ausdrücke geprägt. Einer, den ich nie vergessen werde, ist „die Anschleimphase“. Das ist jene Zeit, in der der Vorleser nette Dinge über sein Publikum und der Ort des Geschehens sagt. So eine Anschleimphase gibt es in der Beziehung zwischen Vermarktern und zukünftigen Kunden auch. Man sucht gegenseitig Informationen übereinander. Und wenn der Kunden beim Surfen im Internet Spuren hinterlässt (vulgo: Cookies aufsammelt), dann können wir ihn automatisch für ihn passende Anzeigen sehen lassen. Später erkennen unsere Systeme automatisch, ob ein Interessent unsere Werbemails öffnet und liest. Dann wissen wir: Er ist reif für die nächste Maßnahme.

2. Dynamisches Pricing
Hat es wirklich mal Zeiten gegeben, in denen der Preis für eine Ware oder Dienstleistung unverhandelbar feststand? Gehörte das Feilschen um Rabatte nicht schon immer zum Handel? (Als Beleg führe ich Monty Pythons „Leben des Brian“ an, in dem schon im römisch besetzten Judäa der Verzicht aufs Feilschen zum Skandal wird.) Umstritten ist die dynamische Preisgestaltung jetzt aber durch ihren automatischen Einsatz in Massenmärkten. In bestimmten Zeitfenstern mit erfahrungsgemäß höherer Kaufkraft erhöhen Fluggesellschaften, Hotels oder Auto-Vermieter die Preise. Das funktioniert mit Hilfe von automatisierten Yield-Management-Systemen z.B. Dynamic Yield. Konsumenten können das bewusst nutzen und sich mitunter auch über massiv sinkende Preise freuen. Wahrscheinlich haben wir uns alle daran gewöhnt. Wenn nun aber aufgrund von individuellen Kundendaten (bisherige Einkäufe, Art des Browsers, Wohnort usw.) ein individueller Preis festgelegt wird, der weit über dem liegt, was ein schwach eingeschätzter Kunde zahlt, dann führt das zu Unmut. Umfragen belegen, dass die Hälfte der Käufer jene Verkäufer boykottieren würden, die kundenindividuelle Preise durchsetzen wollten.

3. CRM Marketing Automation im Retention-Marketing
Es war schon immer vorhersehbar, dass in gewissen Situationen Kunden ein Unternehmen verlassen. Der berühmte gesunde Menschenverstand! Bei Tausenden von Kunden allerdings freut man sich doch, dass der drohende Churn auch vom CRM System automatisch erkannt wird und automatisch individuelle Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können – ein spezielles Treue-Angebot, Gutscheine, eine persönliche Ansprache … Wenn man das für eine größere Anzahl gefährdeter Kunden durchgezogen hat, lernt man mit der Zeit aus den gesammelten Daten, was zieht und was nicht. Im Einzelfall lässt sich dann von einem menschlichen Mitarbeiter oder sogar einem Algorithmus schnell entscheiden, welchem Angebot der Kunde wohl nicht widerstehen kann. Ist ein Kunde schließlich doch zum Ex-Kunden geworden, kann man automatisiert versuchen, ihn etwa über Googles Adwords oder Facebook Ads wieder zu reaktivieren.

Natürlich kann man alles übertreiben. Es ist denkbar, dass automatisierte Angebote – aufpoppende Anzeigen im Internet – von automatisierten Kunden (also von Bots) angeklickt werden. Da Anzeigen im Netz üblicherweise je nach Klickrate bezahlt werden, entstehen durch diese ungewollte Maschine-zu-Maschine-Kommunikation heute wahrscheinlich schon Schäden für die Werbeindustrie von 6,5 Milliarden US-Dollar pro Jahr (White Ops, 2016).  Eine wunderbare Pointe für jeden fanatischen Konsumenten- und Datenschützer, für den CRM Marketing Automation ein rotes Tuch ist!


Sonntag, 20. Januar 2019

CRM Trends 2019: Vermeiden Sie Fallen!

Launige Worte zum Einstieg: Seit mehreren Jahren reden wir nun über die zunehmende Digitalisierung. In manchen Branchen wird so getan, als sei Digitalisierung um der Digitalisierung wegen wichtig. Dabei hat man auch 2018 gerade im Marketing wieder die eine oder andere Überraschung erlebt, wie meine Kollegin Sabine Haidan in unserem HSLU IKM Blog zusammenfasst. Auch geht meines Erachtens nach häufig die Kundenperspektive verloren. Ich habe mir – zusammen mit Claudio Felten von MUUUH! Consulting da mal ein paar Gedanken zu gemacht.

Im Grunde genommen geht es darum bei der Digitalisierung drei Fallen zu vermeiden. 

Die erste ist die Fokusfalle. Nur weil etwas digital ist, heisst es nicht, dass es besser ist. Das bedeutet bei Digitalisierungsprojekte immer zu fragen, wo eigentlich der Kundennutzen ist. Wird etwas schneller für den Kunden und damit meistens billiger für das Unternehmen? Oder eröffnet die neue digitale Lösung neue Möglichkeiten mit den bestehenden Kunden mehr Geld zu verdienen? Sei es über ein verbessertes Cross- und UpSelling, sei es über neue digitale Geschäftsmodelle.

Die zweite Falle ist die Perfektionsfalle. Gerade Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind sehr darauf bedacht, keine Fehler zu machen. Es dominiert weiterhin der Spezialistengedanke. An jedes Kundenproblem wird ein Spezialist für genau dieses Teilproblem delegiert. Die Lösungen, die daraus resultieren sind häufig technisch und funktional gut, treffen aber nicht wirklich zu 100% das Kundenbedürfnis, da sie Inside-Out entwickelt wurden. Darüber hinaus dauert die Entwicklung häufig zu lange. Hier geht es durch die Anwendung agiler Methoden wie beispielsweise dem Design Thinking,  im gesamten Unternehmen Geschwindigkeitsvorteile und Kundennähe zu realisieren. Idee dabei ist, dass Prototypen immer wieder aufs neue an und mit dem Kunden getestet werden. Je weiter entwickelt das Produkt oder der Service ist, desto mehr Personen testen. Amerikanische Unternehmen haben diesen Ansatz stark verinnerlich. So werden halbfertige Produkte häufig am zahlenden Kunden getestet und weiterentwickelt. Hier gilt es abzuschätzen, in welchem Verhältnis Geschwindigkeit und Ärger über zu schnell realisierte nicht funktionale Produkteigenschaften zueinander stehen. Fakt ist, dass Unternehmen in der DACH Region deutlich schneller werden müssen.

Die dritte Falle erschliesst sich nur, wenn man genau analysiert, was Unternehmen im Kontext der Digitalisierung tun. Oft sind Fokusfalle und Perfektionsfalle bereits erkannt. Beides bedeutet, dass sich im Unternehmen etwas verändern muss. Und zwar an allererster Stelle die Kultur, wie Kundenprobleme anzugehen sind. Denn – wie oben ausgeführt – sind gerade Grossunternehmen auch von grosser Schwerfälligkeit. Und da hat jemand Kluges gemeint, aus solchen Supertankern müssten Schnellboote werden. Prima. Das ist, um im Bild zu bleiben, ziemlich schwierig. Denn erstmal muss der Supertanker dafür komplett zerlegt werden. Das ist mühsam und hört sich also nach Arbeit an. Ist aber unvermeidbar. Aber natürlich dauert es zu lange, um bis dahin nix zu tun. Und hier kommt die dritte Falle ins Spiel. Die Hipsterfalle.

Was - zum Geier - ist die Hipsterfalle?

Nun fragen Sie vielleicht zu recht, was ein Hipster eigentlich ist. Wikipedia definiert den Hipster so: Hipster ist ein im frühen 21. Jahrhundert in den Medien verbreiteter, zumeist etwas spöttisch gebrauchter Name für ein Milieu, dessen Angehörige ihrem Szenebewusstsein – in Abgrenzung zum Mainstream   –   extravagant Ausdruck verleihen. Meist sind es Jugendliche bis junge Erwachsene der städtischen  Mittelschicht. Die Bezeichnung ist der gleichnamigen avantgardistischen Subkultur des mittleren 20. Jahrhunderts entlehnt. Man versteht sich zwar als Subkultur, ist aber inzwischen eher dem Mainstream zuzuordnen. Also jemand, der optisch etwas anderes als andere machen möchte. Da das aber alle machen, wird es plötzlich beliebig.

Was bedeutet das in Übertragung zum Unternehmenskontext? Nun Unternehmen meinen den «Schnellbootstatus» dadurch generieren zu können, dass sie ihre Innovationsabteilung in ein schönes neues Lab setzt. Am besten nach Berlin (oder ins Valley). Weil das ja so schön authentisch ist. Die Mitarbeiter in diesem Lab arbeiten dann alle ganz agil und finden wunderbare neue relevante digitale Kundenlösungen. Jetzt kommen diese MItarbeiter mit coolen neuen Sachen. Es ist aber schwer diese Ideen zu beurteilen, denn der durchschnittliche CEO versteht nicht, wovon die Mitarbeiter reden. Lässt sie aber gewähren. Er delegiert dann meistens die aktuelle Aufgabe an einen Chief Digital Officer, damit der sich in und an der Matrix abarbeitet und aufreibt.

Nur a) machen das inzwischen alle. Ist also nix besonderes mehr. Und b) ist es immer noch langsam. Ist ja auch logisch, denn jetzt haben wir ja ein Schnellboot (die in dem Lab) und der Rest des Unternehmens – ist immer noch ein Supertanker. Wissen Sie, wie schwer es ist, mit einem Schnellboot an einem Supertanker anzudocken? Und was meinen Sie, welche Geschwindigkeit wird dabei gefahren. Die maximale Geschwindigkeit des Schnellboots? Die des Supertankers? Naja, ehrlich gesagt, hält man für diesen Vorgang meistens beide Schiffe an. Ausserdem bekommt der Kunde davon (c) nix mit. Denn wie häufig hatten Sie als Kunde eines grossen Unternehmens schon mal den Kontakt zu den hippen Leuten im Lab in Berlin (oder im Valley)? Richtig. Nie.

Ich habe ja mehrfach darauf hingewiesen,  dass den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle im Customer Experience Management zukommt: Sowohl bei der Begeisterung als auch der Frustration. Sogar bei der Bahn. In mehr als 6 von 10 Fällen sind Mitarbeiter bei begeisternden Erlebnissen involviert. Sie können durch Freundlichkeit und Kompetenz im direkten Kundenkontakt überzeugen. Fragt man nach frustrierenden Erlebnissen, wird in 7 von 10 Fällen der Mitarbeiter als Grund genannt. Unfreundliche oder wenig kompetente Mitarbeiter im Service oder der Filiale führen zu Frustmomenten. Und was meinen Sie, wie sich Mitarbeiter in Verkauf und Service fühlen, wenn in sie wenig investiert wird, weil sie von der Chefetage als «Supertanker der Vergangenheit» wahrgenommen werden. Während für die Kollegen im Lab in Berlin (oder im Valley) Mittel bereit stehen. Ausserdem ist man selbst ja in den allermeisten Fällen nicht in Berlin (oder im Valley). Sondern in Stans, Bottrop, Gütersloh, Biel oder Sindelfingen.

Und nun? Was lernen wir?

Es geht bei der Digitalisierung also darum, die Fokusfalle, die Perfektionsfalle und die Hipsterfalle zu vermeiden. Nur Produkte und Services die sich auf Lösung von Kundenproblemen fokussieren, haben eine Möglichkeit durch Geschwindigkeit oder Mehrwert auch Geld für das Unternehmen zu verdienen. Dabei kommt es vor allem auf die «Time to Market» und die Relevanz der Lösung an. Wichtig ist zu verstehen, dass die alltäglichen Kundenkontakte über Weiterempfehlung  entscheiden. Dafür bedarf es eines systematischen Change Managements, welches alle Mitarbeiter und vor allem die mit Kundenkontakt in die digitale Welt mitnimmt. Mit einem Lab in Berlin (oder im Valley) ist es einfach nicht getan.

Werbehinweis!

Mehr dazu erfahren Sie in meinem Buch "Die Kunst der Kundenbeziehung", das ab nächsten Donnerstag, 24. Januar 2019, in der zweiten Auflage erhältlich ist. Mit Augmented Reality. Und vielen Whitepapers. Und Übersichtsgrafiken. Und Links zu nützlichen Hilfsmitteln.  Und bunt!

Montag, 14. Januar 2019

Hafner macht sich Sorgen!

Launige Worte zum Einstieg: Eigentlich läuft 2019 butterweich an. Die CRM Trends 2019 haben schon 2000 Leute gesehen und etwa 15 haben die auch auf den Sozialen Medien geteilt, mein erster Blogbeitrag bei Gartner/Capterra ist da, ich fahre zu diversen Vorträgen bei einer der grössten Versicherungen des Landes, die Auftraggeber sind nett und trotzdem mache ich mir Sorgen...

Und zwar um die Deutsche Bahn!

Ist ja nix Neues, Hafner, machen wir schon lange, mögen Sie - geehrter Leser, geehrte Leserin einwenden. Steht auch in den Zeitungen. Stimmt, kann ich nur erwidern. Aber mittlerweile haben die Mitarbeiter dieses Unternehmens auch Angst, dem Kunden schlechte Nachrichten mitzuteilen. Kleines Beispiel: Ich fahre zu einem Vortrag nach Kiel. Mit der Bahn. Einmal umsteigen in Baden-Baden. Der Zug von Konstanz hat sechs Minuten Verspätung. Auf die Frage, ob man das noch schaffe, antwortet der Schaffner: "klar, wir holen grad mächtig auf!". Also, Freude herrscht. Der nette Herr Kondukteur wird einen ja sicher informieren, sollte sich daran etwas ändern. Macht er aber nicht. Wir treffen mit 10 Minuten Verspätung in Baden-Baden ein. Der Anschlusszug ist weg. Stattdessen folgende Durchsage beim Verlassen des Zuges: "Für Informationen über Ihre Anschlüsse informieren Sie sich bitte am Bahnsteig." Information dort: Keine. Information im Internet: Der Anschlusszug ist weg. Nächster Zug kommt erst in 95 Minuten. Was dabei grossartig ist: Wäre ich in Baden-Baden im Zug bis Karlsruhe geblieben, hätte es in dieser Zeit zwei Anschlusszüge gegeben. Jetzt bin ich stocksauer auf den freundlichen Schaffner. Aber stelle mir auch die Frage:

Wieviel Angst vor dem Überbringen der schlechten Nachricht muss einer haben, damit er so agiert? 

Ich habe ja vor ein paar Monaten hier mal ein Stück über den "Human Touchpoint" geschrieben. Und das bewahrheitet sich seitdem immer öfter. An der Mehrheit aller frustrierenden Kundenerlebnisse ist der Mitarbeiter beteiligt. Man kann (im Kontext Bahn) schwer sauer auf ein nicht funktionierendes Signal sein. Aber man kann sich natürlich trefflich über die (ausbleibende) Information des Kondukteurs aufregen. Und das Weitererzählen. Aber der Bahn ist das natürlich so etwas von scheissegal. Sonst würde man vielleicht auch mal darüber nachdenken, seine Mitarbeiter entsprechend weiterzubilden. Das würde natürlich auch der Kollegin hier im Reisezentrum weiterhelfen. Die darf mir dann die schlechte Nachricht überbringen. Und zwar mit dem Hinweis: "Wenn Sie sich gleich im Internet informiert hätten, hätten Sie ja zum Regionalbus nach Karlsruhe gehen können, statt hier ins Reisezentrum zu kommen. Aber der ist jetzt natürlich weg." Natürlich. Auch wieder so ein kleines Wort, das dem Reisenden gut weiterhilft. Nicht nur, dass das Unternehmen als ganzes offenbar hochgradig dysfunktional ist, am besten macht man noch dem Kunden klar, dass das ganz allein sein Problem ist, weil er natürlich zu doof ist.

Ach ja, ich hätte ja auch vor Baden-Baden mal im Netz recherchieren können.

Hätte ich natürlich machen können. In der DB Navigator App gibts ja auch nen Button "aktuelle Alternativen" oder man geht gleich im Netz auf den Online Fahrplan unter "www.bahn.de". Super Idee. Bloss dafür braucht man mehr als eine Edge-Verbindung. Wieder mal ein super Beispiel dafür, dass man 5G wirklich nicht an jeder Milchkanne braucht. Aber dafür ist dann wohl nicht die Bahn zuständig. Ich frage mich aber, ob die politisch Verantwortlichen je mit öffentlichen Verkehrsmitteln reisen oder im Handynetz surfen. Können die das überhaupt? Wollen die das denn? Oder reicht es, ins Büro gefahren zu werden. Ist der Dienstwagen eigentlich n Diesel? Jedenfalls mit Linienflugzeugen wird demnächst die Kundenerfahrung steigen. Bei der Bundeswehr fliegt, fährt oder schiesst ja auch nix. Und man fragt sich: Wie geht es den Mitarbeitern damit? Und daher mache ich mir Sorgen!

Dienstag, 1. Januar 2019

Die CRM Trends 2019 – Kunden sind nicht „online“ oder „offline“. Kunden sind Menschen!

Launige Worte zum Einstieg: The same procedure as every year. Zum nun vierzehnten Mal habe ich an den  "CRM Trends des Jahres" gearbeitet. Und wieder waren die Diskussionen topspannend, da wir bis zum Schluss sieben einzelne Trends identifiziert haben, die wir nun auf die "klassischen" fünf verdichtet haben. Dabei geholfen haben wie in den Vorjahren auf ca. 50 Experten wie Technologie-Consultants, Finanzanalysten, Praktikern und Peers an elf Hochschulen weltweit. Die Interviews und Gespräche haben wieder sehr viel Spass gemacht und ich kann mich nur bedanken.

Die CRM Trends für das Jahr 2019 sind:

1. Kunden sind nicht „online“ oder „offline“. Kunden sind Menschen. 
Die Ansprüche der Kunden bezüglich Geschwindigkeit werden grösser. Fast jede von uns untersuchte episodenübergreifende Customer Journey startet heute bei Google, Youtube oder Amazon. Wenn Menschen in Deutschland beispielsweise nach Produkten im Netz suchen, beginnen sie ihre Suche inzwischen häufig direkt bei Amazon, unter anderem um zu sehen, wie Produkte von einer Vielzahl von Menschen bewertet werden. Das hat das Kölner Institut für Handelsforschung herausgefunden. Das gilt zwar vor allem immer noch für online Käufe (50%), in zunehmendem Masse aber auch für offline Käufe (20%). Und daraus können wir mitnehmen, dass die Organisationsformen in den meisten Unternehmen zum Kundenmanagement nicht wirklich gut funktionieren, weil sie den Kunden und seine Ansprüche kaum verstehen. Kunden nutzen online Angebote, die sie in ihrem realen (offline) Leben unterstützen. Google wird benutzt, um beispielsweise ein Restaurant zu finden, in dem man gut essen kann. Youtube wird benutzt, um kaputte Produkte selbst reparieren zu können. Unternehmen wie Google, Youtube oder Amazon haben das sehr gut verstanden: Sie dienen dazu, das Leben der Menschen besser zu machen. Dabei ist diesen Unternehmen sehr klar, wie Kundennutzen entsteht. Und Kunden haben das in breiter Masse für sich entdeckt. Je schneller und bequemer sie mit online Angeboten ihre täglichen Aufgaben bewältigen und ihre Ziele erreichen können, desto mehr nutzen sie die Plattformen.

2. Voice Bots vereinfachen und limitieren die Kundenbeziehung zugleich.
Für das Verständnis der CRM Trends ist wichtig, wie Unternehmen mit einem hohen Kundenwissen Machine Learning nutzen und anwenden. Eine entscheidende Entwicklung dabei ist das «Natural Language Processing» (NLP). Spracherkennung, -verarbeitung und -steuerung bietet enorme Chancen für Bequemlichkeitsdienstleistungen und damit zur Erledigung von Routineaufgaben. Das hat mehrere Vorteile: Erstens kann fast jeder solche Anwendungen bedienen. Manch ein Senior muss sich bei der Bedienung seines PCs enorm konzentrieren und hat Mühe, sich im Internet  zurecht zu finden. Die Bedienung von «Alexa» beherrscht er dagegen intuitiv und mit Freude. Hier eröffnen sich spannende Märkte zur Unterstützung beispielsweise älterer Kunden. Zum zweiten sind Webanwendungen immer noch nicht einfach genug. Banken leiden finanziell sehr darunter, dass sich immer noch ein substanzieller Teil der Anrufe im Call Center und der Geschäftsstelle auf Kontostandsanfragen bezieht. Anrufen ist immer noch bequemer als sich im E-Banking einzuloggen oder zum Kontoauszugsdrucker zu gehen. Die deutschen Sparkassen haben hier auf der Basis des Google Assistant eine Anwendung gebaut, in der der Kunde einfach seinen „intelligenten“ Lautsprecher fragen kann, wieviel Geld er auf dem Konto hat. Zukünftig sollen auch Überweisungen per Zuruf möglich werden. Voraussetzung ist allerdings eine Legitimation durch den Kunden. Er gibt so quasi ein Stück Privacy und Sicherheit auf, indem er den Lautsprecher nutzt. Der Bequemlichkeitsgewinn muss ihm das wert sein.

In diesem Zusammenhang entstehen für andere Unternehmen Nachteile. Gerade die Sprachsteuerung führt zu einer ungeheuren Abhängigkeit von den Sprachassistenten von Amazon, Google oder Apple. Anwender und Kunden müssen verstehen, wo und wie sie Sprachsteuerung einsetzen können. Dazu benötigt es Ökosysteme. Bei der Alexa, Siri oder dem Home Assistant bestimmen aber die GAFAs, wen sie auf ihre Plattform lassen und was derjenige dafür bezahlen muss. Es ist illusorisch anzunehmen, dass bei einer Bestellung eines Produkts oder der Buchung einer Dienstleistung jeder Anbieter auf dem Ökosystem präsent sein wird und kann.

3. Internet of Everywhere macht Micro Moments möglich.
Unternehmen müssen sich also Möglichkeiten schaffen, aus eigener Kraft die Customer Journeys ihrer Kunden zu kennen und beeinflussen zu können. Dazu ist einerseits ein starker Brand notwendig. Kunden sollten  nicht googlen müssen, sondern sich direkt bei den Touchpoints dieser Marke informieren. Andererseits muss das Unternehmen wesentlich mehr über die Informations-, Kauf- und Gebrauchsgewohnheiten seiner Kunden wissen. Informationen können hier IoT (internet of things) Anwendungen geben. So lassen sich schon zu Centbeträgen heute Sensoren oder Labels produzieren, mit denen sichergestellt werden kann, dass auch Konsumgüter wie höherwertigere Getränke perfekt die offline Welt des Produkts mit der online Welt der zusätzlichen Informationen vernetzen. So hat das norwegische Unternehmen Thinfilm beispielsweise NFC (near field communication) Labels für verschiedene Weine produziert, die bei Berührung mit dem Smartphone dem Konsumenten zeigen, dass das Produkt echt ist und noch nie geöffnet wurde, und die weitere Informationen über Inhaltsstoffe bieten. Dem Produzenten auf der anderen Seite bietet die Auswertung der Kundenaktivitäten detaillierten Insight, wo der Kauf des Produkts stattfindet, was nach dem Kauf mit dem Produkt passiert und welche Informationen für den Kunden einen Mehrwert bieten. So kann das Unternehmen die Gestaltung konkreter Kundenerlebnisse (CX) wesentlich besser steuern.

4. Von Spielzügen zu Spielregeln. Komplexität durch Marketing-Automation bewältigen.
Bezüglich der Vermarktung gehe ich davon aus, dass 2019 das Dialogmarketing nochmals papierloser und die Kampagnengrössen kleiner werden. Die DSGVO ist der Ausdruck eines Wunsches der Kunden und Bürger nach Privatsphäre. Gleichzeitig entstehen viele Wahlmodelle, bei denen dem Kunden klar gesagt wird, mit welchen Dienstleistungen er sein Leben bequemer machen kann, wenn er bestimmte persönliche Daten freigibt. Das momentane Internet Meme eines Aufklebers am Briefkasten „Bitte keine Werbung, es sei denn, es sind Angebote für Riesling“ illustriert ganz gut die differenzierte Herangehensweise vieler Menschen an Werbung und Dienstleistung. Das bedeutet, dass wir uns in den Unternehmen vor allem nach der Einwilligung unserer Kunden, bestimmte Daten zu nutzen, organisieren müssen.
Neulich an einem Briefkasten gesehen und für mich adaptiert
Ein Wandel von „Spielzügen“ - also dem Design von Kampagnen für alle Kunden  - hin zu der Entwicklung von „Spielregeln“ also eines umfangreichen Regelwerks, wer welche Interessen hat und für die Bewerbung dieser Interessen welche Daten freigegeben hat, ist für das Dialogmarketing unumgänglich. Intelligente Marketing-Automatisierung und Machine Learning ist dabei die Schlüssel-Technologie. Es genügt nicht, dem System einige Spielregeln vorzugeben. Wir müssen stattdessen permanent die Spielregeln auf Personenebene testen, bewerten, vergleichen und weiterentwickeln. Nur so erfahren wir, was die beste nächste Kommunikationsmassnahme ist, die der Kunde nicht nur autorisiert hat, sondern die auch noch Erfolg verspricht. Und dafür brauchen wir schon allein aufgrund der anfallenden Datenmenge und der daraus resultierenden Komplexität eine funktionierende Automation. Denn die allermeisten Unternehmen haben gar nicht das qualifizierte Marketing-Personal, um das per Hand nachzuführen. Solche Systeme müssen aber organisiert und trainiert werden. Die Experten dafür sind rar. Es stellt sich also die Frage, wie Unternehmen hier Expertise aufbauen können, um erfolgreich zu werden.

5. Kundenbeziehungen in einer digitalisierten Welt leben. Vermeiden Sie Fokus-, Hipster- und Perfektionsfallen.
Seit mehreren Jahren reden wir nun über die zunehmende Digitalisierung. In manchen Branchen wird so getan, als sei Digitalisierung um der Digitalisierung wegen wichtig. Dabei geht klar die Kundenperspektive verloren. Bei der Digitalisierung gibt es, drei Fallen zu vermeiden:

  • Die Fokusfalle, bei der es um fehlenden Kundennutzen geht, 
  • Die Perfektionsfalle, bei der es primär um die fehlende Geschwindigkeit und Agilität geht und 
  • Die Hipsterfalle, bei der Unternehmensführer ein Lab an irgendeinem hippen Ort gründen und versuchen, deren Innovationen in ihren unternehmerischen Alltag zu übertragen. Und dabei grandios scheitern. 

All diese Trends werden wir in den nächsten Monaten sowohl hier als auch auf dem Capterra Blog ausformulieren und intensiv beleuchten.