Montag, 23. Juli 2018

Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO

Launige Worte zum Einstieg: Da habe ich doch neulich mit meiner Schulfreundin Caroline von Gayl in Rom zusammengesessen, und sie hat mir erzählt, was sie in ihrem Job als Programm Officer bei der Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (Food and Agriculture Organization of the United Nations, FAO) so macht. Genauer gesagt ist sie “Coordinator Bilateral Partners in the Resource Partnership Management Unit in the Resource Mobilization Division”. Das ist a) ganz schön lang und b) tönt es wahnsinnig wichtig. Und hat sogar etwas mit Kundenbeziehungsmanagement zu tun. Und deshalb habe ich Caroline gebeten mal zu beschreiben, was die FAO ist und macht, und wer da eigentlich die «Kunden» sind. Viel Spass beim Lesen.

Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO
Caroline von Gayl, FAO
Die Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (FAO) ist überzeugt, dass Hunger und Unterernährung in unserer Lebenszeit ausgerottet werden können. Um der “Zero Hunger Challenge” gerecht zu werden, sind politisches Engagement und Allianzen mit wichtigen Interessengruppen von entscheidender Bedeutung. Partnerschaften sind das Herzstück der Mission der FAO, eine Welt ohne Hunger zu schaffen. Die Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit der Organisation als politisches Entscheidungsforum ist dabei besonders wichtig. Die FAO ist ein einzigartiges mehrsprachiges Kompetenzzentrum mit einem hohen Mass an technischem Fachwissen. Um dieses Fachwissen auch nutzbringend für die Welternährung einzusetzen, muss die FAO in der Lage sein strategische Partnerschaften aufzubauen. Nur eine effektive Zusammenarbeit mit den Partnern - das sind Regierungen, Zivilgesellschaft, der Privatsektor, Wissenschaft, Forschungszentren und Genossenschaften - kann die Ernährungsunsicherheit besiegen.

Das für 2018-19 geplante Gesamtbudget der FAO beträgt 2,6 Mrd. USD.Von diesem Betrag stammen 39 Prozent aus den regulären Beitragszahlungen der 194 FAO-Mitgliedstaaten, während 61 Prozent durch freiwillige Beiträge von Mitgliedern und anderen Partnern mobilisiert werden. Die regulären Beiträge der Mitgliedstaaten machen den ordentlichen Haushalt aus, der auf der alle zwei Jahre stattfindenden FAO-Konferenz festgelegt wird. Der Haushaltsplan der FAO für den Zweijahreszeitraum 2018-2019 beträgt 1.005,6 Mio. USD. Zusätzlich gibt es freiwillige Beiträge der Mitglieder und anderer Partner für klar definierte Zwecke, die mit dem strategischen Plan verknüpft sind: technische Entwicklungszusammenarbeit, Notfall- und Rehabilitationshilfe für Regierungen, sowie direkte Unterstützung der Kernarbeit der FAO. Die freiwilligen Beiträge sollen 2018-2019 rund 1,6 Mrd. USD erreichen.

Um ihre strategischen Ziele umzusetzen, muss die FAO also angemessene und berechenbarere Ressourcen mobilisieren, die freiwillig gezahlt werden. Dazu baut die FAO ein Beziehungsmanagement auf, um die Partnerbasis zu erweitern und zu diversifizieren. Diversifizieren heisst in diesem Zusammenhang, verschiedene Partner mit spezifischen Fähigkeiten an sich zu binden. Beispielsweise betreibt die FAO keine eigene Forschung, sondern arbeitet mit Hochschulpartnern zusammen. NGOs leisten schnelle unbürokratische Hilfe vor Ort und sind deshalb für die FAO unverzichtbar. Die notwendige finanziellen Mittel dafür stammen von Stiftungen, Regierungen, Unternehmen und Finanzinstitutionen.

Was also ist das Partnerbeziehungsmanagement der FAO genau?

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Partnerbeziehungsmanagement die Vermarktung von FAO-Produkten und -Dienstleistungen - das Verständnis von Marketing als Prozess der Wertschöpfung für Geber. Kurz gesagt «Tue Gutes und rede darüber.» Die Wertschöpfung ist davon abhängig, welche Ziele die Geber in Zusammenarbeit mit der FAO anstreben. Dabei kann es sich um politische Ziele handeln (üblicherweise bei Regierungen), um Reputationsgewinn, um Philanthropie (im privaten Sektor) oder um Erkenntnisgewinn und Publikationsinhalte (bei wissenschaftlichen Partnern).

Der Partnerbeziehungs-Prozess umfasst deshalb eine Vielzahl von Aktivitäten. Dazu gehören die Ausrichtung der FAO-Arbeit an Regierungsprioritäten, die Sensibilisierung der Geber für die Mission der FAO, die Vermittlung des komparativen Vorteils der FAO, die Kontaktaufnahme mit Partnern und die Berichterstattung über Erfolge unter Würdigung der Beiträge der Partner. Diese Aktivitäten wiederum erfordern eine breite Mischung aus Wissen - zum Beispiel über rechtliche, finanzielle und verfahrenstechnische Fragen - und Fähigkeiten - zum Beispiel Menschenkenntnis, Verhandlungsgeschick und Kommunikation.

Am wichtigsten ist, dass Partnerbeziehungsmanagement keine Verkaufsaktivität ist, bei der Geber nur angesprochen werden, wenn die FAO eine Projektfinanzierung benötigt. Partnerbeziehungsmanagement braucht kontinuierlichen Dialog, Kommunikation und Interaktion mit den Gebern, um langfristige und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Ein Beispiel für eine Zusammenarbeit der FAO mit Regierungen zeigt das Video, das in Kooperation mit dem deutschen Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft entstanden ist:




Warum ist Partnerbeziehungsmanagement gerade für die FAO so wichtig?

Insgesamt ist das Umfeld für die Finanzierung von Hilfe und Entwicklung in den letzten Jahren nicht nur für die FAO schwieriger geworden, sondern für das gesamte UN-Entwicklungssystem. Freiwillige Beiträge sind zu einer entscheidenden Ergänzung der regulären Beiträge geworden. Die meisten dieser freiwilligen Beiträge sind zweckgebunden, also für ein bestimmtes Anliegen zu verwenden. Daher besteht die Herausforderung für die FAO nicht nur darin, ausreichende Mittel, sondern auch genügend Mittel aufzubringen, um auf ihre eigenen strategischen Schwerpunktbereiche hin zu arbeiten. Darüber hinaus fordern die Ziele der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung stärkere Partnerschaften und eine Erweiterung der Finanzierung, um von "Milliarden zu Billionen" zu kommen. Gleichzeitig gibt es eine zunehmende Zahl von Entwicklungsakteuren, Finanzierungsquellen und -modalitäten.

Die Mission der FAO in diesem komplexen und sich entwickelnden Kontext zu erfüllen, macht Partnerbeziehungsmanagement zu einem unverzichtbaren Werkzeug für jeden FAO-Mitarbeiter. Effektives Partnerbeziehungsmanagement bedeutet also, erster Ansprechpartner für jede Institution zu sein, die an der Eliminierung von Hunger in der Welt und der Schaffung von Ernährungssicherheit arbeiten will (das ist das nachhaltige Entwicklungsziel 2). Partner wollen ausserdem bezüglich aller miteinander verknüpften nachhaltigen Entwicklungsziele auf dem Laufenden bleiben. Auch hier unterstützt die FAO sie. Partnerbeziehungsmanagement bedeutet zusätzlich, Ressourcen zu mobilisieren, um greifbare Ergebnisse auf lokaler, regionaler und globaler Ebene zu erzielen. Dies erreicht die FAO vor allem durch die Koordination aller Partner zu einer skalierbaren Leistung «aus einer Hand».

Die Balance zwischen Kosteneffizienz und Öffentlichkeitsarbeit

Einen grossen Teil des Partnerbeziehungsmanagements macht die Öffentlichkeitsarbeit aus. Wenn Regierungen der FAO regelmässig freiwillig Gelder überweisen, muss das von Parlamenten genehmigt werden. Um die Parlamentarier zu überzeugen, dass Steuergelder sinnvoll ausgegeben werden, muss die FAO transparent über die Verwendung berichten. Doch diese Berichte – so wichtig sie auch sind - reichen den gebenden Regierungen nicht immer aus. Mehr Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sind nötig. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit kosten aber Geld, was auf keinen Fall zulasten der geplanten Verwendung für die Zielgruppe (z.B. der armen ländlichen Bevölkerung) gehen sollte. Einen Ausweg aus diesem Dilemma bieten effektive, aber kostengünstige Aktionen wie öffentlichkeitswirksame Unterschriftszeremonien, Presseerklärungen, das kostenlose Engagement von prominenten «Goodwill-Ambassadors», gemeinsame Projektreisen, regelmässige Treffen oder dezentralisierte Zusammenarbeit mit den Botschaften in den jeweiligen Projektländern.

Alles in allem ist Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO ein essentielles Instrument für den Erfolg.


Mittwoch, 2. Mai 2018

Kundenorientierung lernen - die Digitalisierung bietet auch hier neue Möglichkeiten.

Launige Worte zum Einstieg: Wer kennt das nicht? Das Leben treibt Einen durch die Shoppingmall. Vor einem Schaufenster bleibt man stehen. Und sieht ein gelbes Teil. "Schickes Teil" insistiert das Reptilienhirn hartnäckig. Man betritt den Shop. Und da hängt es. Das gelbe Teil. Aber - wie das Leben so spielt - nur in S und XL. Aber der Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor dort hinten in der Ecke sieht doch so aus, als habe er Ahnung/Zeit oder im Idealfall beides. Hat er vielleicht auch. Nur zeigt er es nicht. Kaut Kaugummi. Auf die Frage, ob man das denn auch in der Grösse des Kunden habe, wird das Kauen kurz unterbrochen. Kauen und Denken geht halt nicht gleichzeitig. Aber eben nur Kurz. Dann mustert der Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor seinen potentiellen Kunden und spricht die denkwürdigen Worte: "Nee, nur das, was da häääänngt." mit der Betonung auf "häääängt". Und vergibt leichtfertig wieder eine Chance, seinen Job zu erhalten. Und treibt uns ins Internet zu Amazon, Zalando und wie die alle heissen.

Das hat sich der CRM Stratege in der Zentrale der Shopkette aber anders vorgestellt. Er hat die Customer Journey analysiert, Touchpoints analysiert, einen Prozess entwickelt, in dem der Kunde dann ein "schickes gelbes Teil" seiner Wahl und seiner Grösse direkt beim Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor bestellen kann, dem Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor  ein modernes Tool und ein Tablet zur Verfügung gestellt und seine "Learning & Development" Abteilung hat für unseren Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor auch extra ein Training entwickelt.

Nur konnte unser Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor daran nicht teilnehmen, weil er Chantalle (wie man`s spricht) und "Üffes" (schreibt sich Yves) früher aus der Kita abholen musste, weil Erzieher Dieter zur Fortbildung (sic!) musste. Nun hat ihm der Stratege auch ein modernes eLearning Modul zur Verfügung gestellt, in dem er erfährt wie er das Tool und das Tablet nutzt. Aber das läuft nur auf seinem Tablet. Und ausserdem sind die Inhalte von L&D meist öde. Früher ging Verkauf ja auch ohne.

Man merkt: Kundenmanagement ist ein Change-Thema. Kompetenzaufbau, Führung und Motivation müssen da zusammen kommen, damit unser Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor das geplante Kundenerlebnis samt einem passenden schicken gelben Teil auch an den Kunden bringen kann. Denn da gehört es hin.

Meine bescheidene Kernfrage ist daher in diesem Blogbeitrag: 
Wer kümmert sich eigentlich im Digitalzeitalter im Unternehmen ums Lernen und um die Lernmotivation, gerade wenn es darum geht, Produkte und Kunden gut kennen zu lernen und in solchen Situationen wie oben beschrieben, richtig zu handeln? 
Augenscheinlich wenige. Und das ist meine Motivation jährlich die nunmehr neunte "Learning Innovation Conference" (LICon 18) in Zürich mit zu gestalten und zu moderieren. Und das habe ich Mitte April getan. Und dabei wieder spannende Cases rund um das Thema "neues digitales und analoges Lernen" gesehen.

Am Meisten hat mich dabei der Case der Swisscom ENT Academy beeindruckt.

Diese hat im Jahr 2017 ihr Operating Modell komplett umgestellt, wie Patrick Veenhoff, Head of ENT Academy berichtet. Anstatt wie in klassischen L&D Abteilungen primär Training Content (sei es online oder im Classroom Setting)  zur Verfügung zu stellen, hat man sich an zwei der erfolgreichsten Unternehmen unserer Zeit orientiert. Die Vision der der Academy orientiert sich an airbnb. Na klar. Grösste Hotelkette ohne eigene Zimmer. Also Academy ohne eigenen Content. Dafür hat airbnb eine  Plattform im Netz. Swisscom ENT Academy jetzt auch. airbnb coacht die Vermieter beim Content auf die Plattform stellen. Genau das gleiche machen die 13 Mitarbeiter der Swisscom ENT Academy heute. Nur eben für Lerncontent. Und das hat gleich mehrere Vorteile. Zum einen generieren die Menschen im Unternehmen den zu vermittelnden Content, die das grösste Interesse und damit die meiste Energie an bzw. für die Vermittlung haben: Innovatoren, Produktmanager, Mitarbeiter. Leute, die das Unternehmen nach vorn bringen wollen. Weg vom "Man müsste mal..." hin zu "lass uns machen". Das nennt man heute agil.

Das Operating Model der ENT Academy orientiert sich an Netflix. Solider Content, gute User Experience und ständiges Lernen. Und dafür sorgen die Academy Mitarbeiter als Coaches für die Mitarbeiter als Produzenten der Lerninhalte. Da fallen natürlich Abstimmungssitzungen weg und Lernen und Lehren wird zum Kulturelement, weil es viele machen. Und das macht offenbar zufriedener mit dem Lerninhalt,. +10% Zufriedenheit, -25% Kosten für Trainings. Na klar, Mitarbeiterzeit nicht eingerechnet. "Ich frage da keinen nach seinen Kosten, ich bin Holländer" so Vennhoff an der Konferenz. Natürlich gibt das hie und da Konfliktpotential ("Meine Mitarbeiter haben keine Zeit, Trainings zu entwickeln") aber das führe primär auch dazu, das Modell der ENT Academy weiter zu entwickeln. Und das scheint zu funktionieren. Im Herbst wird die Plattform auf die gesamte Swisscom ausgerollt.

Die zehnte Learning Innovation Conference findet am 2. und 3. April in der Messe Zürich statt.    

Montag, 16. April 2018

Exzellenter Kundenservice - was kostet das eigentlich?

Launige Worte zum Einstieg: Der letzte Blogpost scheint den Nerv der Zeit getroffen zu haben. Naja, nicht so schwierig, wenn gefühlte zwei Drittel der eigenen Timeline in den sozialen Medien (inkl. Facebook) davon handeln, wie lausig der Datenschutz auf Facebook und wie lausig schwierig die Umsetzung der DSGVO ist. Dabei muss man schon manchmal hysterisch lachen. But now for Something Completely Different ...



Häufig werde ich gefragt, wie sich das Kundenerlebnis im Service am ehesten lohnt und wo die Automatisierungspotentiale liegen. Ich rege dann meistens an, das Kundenerlebnis dort zu gestalten, wo für Unternehmen und Kunde gleichzeitig Werte entstehen. Im Contact Management Magazine habe ich nun einen Artikel publiziert, der eine Kostenperspektive einnimmt. Das ist aber nur ein Artikel eines ansonsten wieder ausgesprochen lesenswerten Hefts!

Exzellenter Kundenservice - was kostet das eigentlich? 

Was kostet ein Service-Kontakt? Und was bringt er? Um genau solche Fragestellungen zu beantworten haben wir vor fünf Jahren das Service Excellence Cockpit geschaffen. Mittlerweile vergleichen sich mit diesem Instrument  180 Unternehmen mit über 400 Millionen Kundenkontakten pro Jahr. Das ergibt für uns einiges an Zahlenmaterial, um Fragen nach den Kosten des Kundenservice kompetent mit hard facts zu hinterlegen.

Zunächst können wir in der Beobachtung der wichtigsten KPIs über fünf Jahre feststellen, dass jedes Jahr der Selbstbedienungsgrad der teilnehmenden Service-Center angestiegen ist. Mittlerweile bieten 58% der befragten Contact Center Self-Services an, sind damit jedoch sehr unterschiedlich erfolgreich. Der Selbstbedienungsgrad liegt inzwischen im Durchschnitt bei etwa 18 % aller Kontakte. Die kontaktintensive Branche „Telekommunikation und IT“ schwingt hier jedoch mit einem Self-Servicegrad von 28% oben aus. Hier scheint es gelungen zu sein, die Kunden auch durch längere Wartezeiten zur Selbstbedienung zu „erziehen“: Banken und vor allem Energieversorgen liegen in diesem Feld deutlich zurück. Das erstaunt, da sowohl Banken als auch Energieversorger in der Schweiz mit hochgradig standardisierten Geschäftsmodellen arbeiten. Die von uns befragten Banken und Versorger gaben denn auch an, durchaus in Self-Services zu investieren, jedoch würden diese von Kunden nur „zögerlich angenommen“.

Kostenarten im Contact Center, n=180. Quelle: Service Excellence Cockpit
Solche Entwicklungen haben natürlich Auswirkungen auf die gesamte Kostenstruktur aller untersuchter 180 Center. Generell stellen wir fest, dass der Gesamtanteil der Personalkosten sinkt, der der Technologiekosten ansteigt. Betrugen die Personalkosten vor fünf Jahren noch mehr als 72% der durch den Kundenservice verursachten Gesamtkosten, kann heute von einem tieferen Wert von gesamthaft 65% ausgegangen werden. Dies ist einerseits durch verstärktes Auslagern des Kundenkontakts, andererseits durch Automatisierung und Self-Services zustande gekommen. Dementsprechend machen Technologiekosten inzwischen über 14% der Gesamtkosten aller Center aus. Hier können wir feststellen, dass die Investitionen gerade in den letzten zwei Jahren vor allem in Apps, Spracherkennung wie auch in Kundenportallösungen. Hier sehen wir vor allem die Investition in Sprachlösungen als sehr zukunftsträchtig an. Internationale Grossunternehmen wie Nuance und Nice tummeln sich ja seit langen in diesem Feld. Interessant ist jedoch, dass hier Start-Ups wie voiXem, Precire Technologies, i2x oder gerade in der Schweiz Spitch neue technologisch, prozessual und auch kostenmässig interessante Lösungen entwickelt haben.

Vor dem Hintergrund dass Contact Center heute schon als überdurchschnittlich prozessgetrieben und effizient einzuschätzen sind, verwundert es nicht, dass 69% der Arbeitszeit eines CC Mitarbeiters von den befragten Unternehmen  als „produktive Kundenzeit“ eingeschätzt werden kann. Es ergeben sich hier also wohl nicht viele Effizienzsteigerungen, vor allem, wenn man diesen Wert mit Mitarbeitern im Verkauf oder der Administration vergleicht. Lediglich in noch arbeitsteiligeren Produktionsbetrieben erreichen Mitarbeiter heute höhere Werte. Doch mit einer höheren Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung nimmt auf der anderen Seite die Eintönigkeit des Berufsbildes zu. Hier gilt es, dass Bore-out Syndrom zu vermeiden.

Gleichzeitig liegen in diesem Bereich heute die grössten Kostenfallen, wie die Auswertungen des Service-Excellence Cockpits zeigen. Gerade Recruitingkosten und die initiale Schulung im Umfang von durchschnittlich 25 Tagen pro Mitarbeiter fallen ja nur dann an, wenn neue Mitarbeiter im Center benötigt werden. Interessanter ist es daher, bestehende Mitarbeiter initial nur auf wenige Skills zu schulen, diese aber – auch um den Job interessant zu halten -nachhaltig über die Zeit auszubauen. Diesen Sachverhalt scheinen mit meisten der befragten Center jedoch verstanden zu haben. Die Investitionen in Coachingaktivitäten und die jährliche Weiterbildung der bestehenden Mitarbeiter sind ebenfalls seit Jahren angestiegen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Contactcenter gerade auch durch ein ständiges Monitoren der laufenden und initialen Kosten und den permanenten Vergleich mit Referenzkennzahlen in der eigenen Branche oder im gesamten Markt sukzessive neue Reifegrade erreichen können. Und das sind nicht nur gute Nachrichten für Unternehmen und Mitarbeiter. Das sind auch gute Nachrichten für den Kunden. Denn er erhält das, was er will: eine schnelle, kompetente Lösung.


Bis Mai können Sie unter www.service-excellence-cockpit.com selbst gratis an der Befragung teilnehmen und dazu beitragen, die Brancheninformationen noch wertvoller zu machen. 


Montag, 9. April 2018

Facebook, Cambridge, DGSVO - Über den Zusammenhang von Beziehungen und Daten!

Launige Worte zum Einstieg: Je länger die Diskussion währt, um so gehaltvoller werden die Beiträge. Das ist eine typische Ausrede, wenn man seine Meinung verhältnismässig spät äussert, soll uns aber nicht hindern mal ein paar Fakten und Ansichten zusammen zu stellen.

Facebook, Cambridge, DSGVO - Über den Unterschied von Beziehungen und Daten!

Katja Berlin, Torten der Wahrheit
Angesichts der Tatsache, dass nun medial seit mehr als drei Wochen in grossen Headlines über den "Facebook-Datenskandal" geschrieben wird und gleichzeitig mit dem 25. Mai der Termin der Einführung der Europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) immer näher rückt, scheint mir als müsste man als allererstes Mal die CRM Trends um ein Thema erweitern, welche mich persönlich sehr überrascht: Datenschutz. Es überrascht mich daher, weil die Diskrepanz zwischen denen, die die Datenschutzerklärung von Unternehmen im Internet lesen im Vergleich zu jenen, die dieser Erklärung zustimmen, ja immer grösser wird. Auch schien Datenschutz lange zeit kein überragend grosser Wert zu sein. Die amerikanische Stanford-Forscherin Susan Athey hat beispielsweise in einem Experiment gezeigt, dass viele Menschen die Mailadressen ihrer Freunde für lediglich eine Pizza weitergeben würden.  

Diese Situation in Bezug auf Facebook hat mein Kollege Thomas Hutter auf rein faktischer Basis einmal gut in seinem Blog aufgezeigt. Rechtlich gesehen hat Facebook im Rahmen seiner Nutzungsbedingungen nichts anderes getan, als einem Entwickler die Möglichkeit gegeben, im Rahmen eines von ihm entwickelten Persönlichkeitstests, Daten von Nutzern zu erheben, die a) an diesem Test interessiert waren und b) ihre und offenbar auch die Daten ihrer Kontakte dafür freigegeben hatten. Dieser Entwickler verkaufte die Daten dann (entgegen der Nutzungsbedingungen also kriminell) an Cambridge Analytica. Aus juristischer Perspektive hat Facebook also offenbar kein Problem. 
Interessant die Schlussfolgerungen, die Thomas daraus zieht: 
Facebook sollte sich der Tatsache bewusst sein, dass sich die Nutzer kaum für Datenschutz und die zugehörigen Einstellungen interessieren und hier edukativer vorgehen.
Die Plattform sollte die (heute restriktiveren) Nutzerbedingungen für Kunden, Partner und Entwickler besser durchsetzen. Dafür ist es wichtig, dass alle Player identifizierbar sind. Erste derartige Tendenzen sind nun auch bereits auf Veranlassung von Facebook im Gespräch. 
Eigentlich sollte das Thema ja damit erledigt sein. 

Warum wird dieser "Datenschutz-Skandal" denn trotzdem so lange und laut in den Medien gefahren? 
  1. Zum einen scheint das Thema viele Menschen zu bewegen, die auf Facebook sind und den Datenschutzaspekt offenbar verdrängt oder vernachlässigt haben. 
  2. Zum anderen bewegt es die Personen, die nicht auf Facebook sind, weil die "schon immer gesagt haben, dass das gefährlich ist." Vollkommen unabhängig von ihrer tatsächlich vorhandenen oder nicht vorhanden Expertise zu diesem Thema. 
  3. Drittens haben Medien grosso modo natürlich ein Interesse daran, Facebook und den Social Media insgesamt zu schaden, da sie ihren eigenen Niedergang als Lieferanten von Expertenmeinung auch dadurch verursacht sehen, dass Inhalte von Nicht-Experten verfasst UND distribuiert werden, sowie eigene Medienartikel zum Teil gratis (!) geteilt werden.   

Einer der wenigen wertvollen Artikel zu diesem Thema stammt aus der aktuellen ZEIT. Und hier geht die Analyse wesentlich weiter als bei Hutter. So führt der ehemalige oberste Datenforscher von Amazon, Andreas Weigand, die Misere auf einen grundlegenden Mangel an hervorragenden Denkern und Programmierern bei Facebook zurück. Die Möglichkeiten die Facebook Infrastruktur auszunutzen, hätte das Unternehmen voraussehen müssen. Darüber hinaus sei es mit der gegenwärtigen Situation überfordert. 

Was kann man denn bis hierhin daraus lernen? Gesamthaft bestätigt der Verlauf des Facebook "Datenskandals" und dessen Reflexion an verschiedenen Stellen mal wieder eine meiner Grundthesen, auch im Hinblick auf die kommende DSGVO
Es ist völlig egal, ob ein Unternehmen, rechtlich konform handelt. Wenn es für eine Verwendung von Kundendaten in der öffentlichen Meinung verantwortlich gemacht wird, die den betroffenen Menschen nicht behagt, wird es abgestraft. Vor allem wenn konkurrierende Interessen vorliegen.
Wie weiter?
An "Lösungsvorschlägen" aus Politik, Forschung und Medien zum aktuellen Fall mangelt es offenbar nicht. "Regulierung wie ein Medienunternehmen!" rufen die einen. Aber: Ist ein Soziales Netzwerk ein Medienunternehmen? Es produziert doch keine eigenen Inhalte. Die anderen warnen davor eine weltweit einzigartige Infrastruktur mit Kommunikationsmöglichkeiten zwischen über zwei Milliarden Menschen zu beschädigen. Häufig hört man hier das Argument, man schliesse ja auch keine Autobahnen, nur weil es kriminelle Raser oder Geisterfahrer gibt. Aber trifft das hier wirklich zu? 

Mir gefällt in diesem Zusammenhang die Definition des britischen Forschers Timothy Garton Ash:
„Facebook ist weder ein Medienunternehmen noch ein reines Infrastruktur-Unternehmen. Es ist etwas dazwischen, etwas Neues, ich nenne es einen »Sortierer«. Die Regeln und Algorithmen von Facebook bestimmen, was wir in unserem persönlichen Newsfeed zu sehen bekommen. Und je mehr Menschen ihre Nachrichten über den Newsfeed erhalten, umso mehr ist von öffentlichem Interesse, nach welchen Kriterien diese sortiert werden.“ 
Garton Ash legt dem Unternehmen hierbei die Kriterien "Qualität", "Aufrichtigkeit" und "Vielfalt" ans Herz, mit der Begründung, dass dies den Nutzern (und damit Datenlieferanten) des Netzwerks einen höheren Nutzen und damit mehr Sicherheit bietet.   

Gesamthaft zeigt unser dieser Case, dass wir es mit einer völlig veränderten Fragestellung für ein Unternehmen zu tun haben:
Nicht: Was ist rechtlich erlaubt, dass ich über meine Kunden sammele, auswerte und weiss ist relevant. 
Sondern: Was will mein Kunde, dass ich über ihn sammele, auswerte und weiss. 
Und darüber hinaus:  Was würde mein Kunde wollen, wenn er wüsste, was ich könnte (in Bezug auf Sammeln, Auswerten und Wissen).  

Und jetzt kommt hier gerade im Rahmen der Datenschutzgrundverordnung noch ein Aspekt hinzu:  

Was wäre denn, wenn Kunden komplett die Souveränität über Ihre Daten hätten? 

Diese Frage stellt der Autor Uwe Jean Heuser in der ZEIT. Und was wäre denn, wenn Kunden diese Daten mit einem Klick von einem Anbieter zum nächsten transferieren könnten? Ist dann nicht a) ein Anreiz gegeben, mit den Daten besonders sorgfältig umzugehen und b) gerade die Kundenbeziehung auch mit besonders nachhaltigen Mehrwerten anzureichern? Also alles in allem "fairer" zu arbeiten? Quasi die Kundenbeziehung vom Kundenwissen etwas zu entkoppeln? Ich frage mich, welcher Anbieter oder welche Branche einen solchen Weg als erstes gehen wird.

Wie soll das denn gehen, wird da nun der eine oder andere entsetzt fragen. Nehmen wir einmal die Bankenwelt; "Alexa, move my bank accounts to Amazon!" ist die neueste Banken Customer Experience Studie des Beratungsunternehmens Bain & Co. überschrieben. Und tatsächlich: Die europäische Richtlinie PSD2, soll den Daten-Austausch zwischen Fintech- Unternehmen und Banken fördern und den Kunden souveräner machen. Mal sehen ob das funktioniert. Denn a) gilt das natürlich nicht in der Schweiz und b) hat Amazon schon abgewunken. Noch will man mit Alexa kein Datenaggregator im Namen des Kunden sein. Das Risiko, dass da etwas schief geht, ist wohl gar zu gross. Und was passiert, wenn man hier nicht vordenkt, das hat Facebook gerade zur Genüge demonstriert. 

Montag, 26. März 2018

CRM Trends 2018: CX-Fähigkeiten - was muss man als Unternehmen eigentlich können?!

Launige Worte zum Einstieg: Ich habe mal in der letzten Ausgabe der acquisa eine mehrseitige "Generalabrechung" mit dem Thema Customer Experience Management verfasst. Auf dieser Basis sind wir momentan mit einem tollen Autoren Team dabei, ein internationales Buch zu diesem Thema zu verfassen. Grundlage sind dazu die Überlegungen zu den CRM Jahrestrends. Man beobachtet ja, dass sich hier Theorie, bzw. Forschungsinteresse und praktische Anwendungen zunehmend auseinander entwickeln. Diese Aspekte wieder zusammen zu bringen stellt einen Hauptaspekt meiner Arbeit dar. Deswegen mal die ganz praktische Frage:

Was muss ein Unternehmen können, um CX fähig zu sein?

Betrachtet man die Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte stellt man zunehmen fest, dass die Methodenkompetenz bei der Gestaltung der Customer Journey eine immer grössere Rolle spielt, um profitabel arbeiten zu können. Wir prognostizieren daher erstens, dass sich in diesem Jahr 2018 so langsam die Erkenntnis in der Praxis durchsetzt, dass es beim CX Management eigentlich nicht nur um die Wirkungskette der Service Profit Chain geht, die das komplette Universum an Customer Personas, Journeys und Touchpoints bespielt und fordert, das gesamte Unternehmen auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten, sondern vor allem darum, zunächst die größten Hebel für eine punktuelle Verbesserung des Kundenerlebnisses zu identifizieren. Die Forderung Maklans „Think Atomistic – not Holistic“ wird sich 2018 durchsetzen, um CX Initiativen endlich profitabel zu machen. Methoden wie die Personaentwicklung, die Sequentielle Ereignistechnik, Blueprinting, Laddering, das Customer Journey Mapping, Design Thinking, NPS, Customer Satisfaction und Effort Scoring, aber auch das Repertoire des Kostenmanagements müssen heute zu allgemein im Unternehmen verankerten Methoden gehören. Das Management muss dabei sicher stellen, dass der Methodenbaukasten definiert und allgemein bekannt ist. Über dies hinaus empfiehlt es sich, Personas und die dafür evaluierten Schritte und der Touchpoints aller Customer Journeys von vorneherein in speziell dafür entwickelten Datenbanken abzulegen, um Doppelspurigkeiten und extrem aufwendige „Updating-Übungen“ von vorneherein zu vermeiden. Man schafft nur dann eine gemeinsame Sprache im Customer Experience Management, wenn die Elemente, mit denen gearbeitet wird, einen eindeutigen Namen tragen und dieser Name auch im Unternehmen bei allen involvierten Mitarbeitern bekannt ist. Es geht also, zusammenfassend um die Definition der Elemente und das jeweilig optimierte Zusammensetzen dieser Elemente. Grundlegende Designfähigkeiten sind also gefragt und müssen durch eine Test-and-Learn Umgebung auch angewandt werden.

Gerade im Bezug auf Test-and-Learn stellt sich aber mehr und mehr heraus dass der Kontext des Kundenerlebnisses eine entscheidende Rolle für die Zahlungsbereitschaft und damit die profitable Verwendung von Daten spielt. Nehmen wir als Beispiel den Fall eines Händlers, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells an seine Kunden zu hohen Margen verkauft. Dieses Unternehmen kennt durch sein Business Modell den Kunden mit Namen und Adresse. Gleichzeitig hat es systematisch kontextbezogenen Daten gesammelt: beispielsweise, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat, die Marke und den Typ und damit die durchschnittliche Lebensdauer der verwendeten Maschine und  den Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt hat. All diese Faktoren ergeben ein Schätzmodell für den Ausfall der Maschine. Wichtig ist dabei in dem Zusammenhang, dass Data Scientists im Unternehmen verfügbar sind und systematisch in das CX Management einbezogen werden.

Organisatorisch muß darüber hinaus sicher gestellt sein, dass Kundenerlebnisse wirklich durchgehend sind. Der Kunde denkt nicht in Abteilungen oder Kanälen. Sämtliche dieser unternehmensinternen Zuständigkeiten können vom Kunden nicht nachvollzogen werden und sind daher auch im Kundenkontakt nicht zu thematisieren. Wichtig ist, dass Mitarbeiter im Front-Office Zugang hat zu einer 360 Grad Kundenhistorie und den damit verbunden Erkenntnissen aus der Modellierung des Kundenwerts sowie Überlegungen zu Next Best Product bzw. Next Best Action. Auch und gerade ist es für den Mitarbeiter wichtig, den Kontext zu verstehen, weswegen der Kunde anruft oder anrufen könnte.

Ist dieser Kontext bekannt bei Mitarbeitern und Führungskräften kommuniziert, kann daran gearbeitet werden, das Ergebnis eines möglichst positiven Kundenerlebnisses möglichst effizient zu erreichen. Grundlage dafür ist, zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, exzellente Dialoge zu führen und auf der anderen Seite Fehler zu vermeiden. Einer solcher Faktor ist beispielsweise die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dies scheint in der Praxis in den letzten zwei Jahren immer besser verstanden worden zu sein. Durch eine Mehrjahresanalyse der Daten des Service-Excellence-Cockpits über 180 Contact Center können wir zum Beispiel beweisen, dass heute ein Mitarbeiter im Kundenservice beispielsweise 27 Tage Basisausbildung erhält. Im Vergleich zum Vorjahr ist dies eine Steigerung von etwa 30%. Das trägt natürlich in der gleichen Zeitspanne zu einer Reduktion der Mitarbeiterfluktuation von ca. 7 Prozentpunkten bei. Und besser ausgebildete Mitarbeiter, die dazu noch länger im gleichen Unternehmen verbleiben, sind natürlich besser in der Lage, den Kunden zu begeistern. Man sieht, eine integrierte professionelle Führung  des Kundenservice mit den richtigen Kennzahlen sowie einem hohen Grad an Mitarbeiterkompetenz und Motivation zahlt sich aus.

Über die reine Vermeidung von Fehlern muss in Zeiten der Digitalisierung jedoch mehr und mehr auch über eine Automatisierung im Kundenmanagement nachgedacht werden. Gleichzeitig bleibt ein Hauptkritikpunkt am Konzept des Customer Experience Managements valide: Das Konzept fokussiert in den Kernkonzepten vor allem auf die Perspektive des Kunden, dessen Interessen, dessen Lernprozess und dessen Gefühle. Ein besonderer Erfolg kommt im Kundenmanagement jedoch immer dann zustande, wenn es gelingt Kundeninteressen und Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen. Ein ausgesprochen gutes Beispiel dafür ist die maßgeblich bei Amazon von Bill Price entwickelte Value-Irritant Matrix. Sie gibt hier einen Eindruck, wie ein Unternehmen seinen Kundenservice gezielt zwischen „Automatisierung“, „Vereinfachung“ und „wertvoller Kundendialog“ gestalten kann.

Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Gesichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie es sich durch den Kontakt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt eingenommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich.

Die Grundidee ist es, dass ein Unternehmen analysieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interessendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewiesen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Informationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer e-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie bspw. einen Check-In oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen.

Jedoch kann und sollte nicht jede Tätigkeit im Kundenmanagement vereinfacht oder automatisiert werden. Zusätzlich stehen häufig die benötigten Spezialisten für die optimale Kundenerlebnisgestaltung oder den persönlichen Dialog nicht immer zur Verfügung. Durch die oben beschriebenen Trends verändert sich zukünftig also der Anspruch und der Fokus der Netzwerkagenda auch über die beschriebene Steuerung von partnerkontrollierten Touchpoints hinaus. Häufig bedarf es eines Business Process Outsourcings im Kundenmanagement. Da persönliche Dialoge aber durch den Einsatz von Bots seltener aber anspruchsvoller werden, müssen die Mitarbeiter im Kundendialog in Marketing, Vertrieb und Service auf die Kundenhistorie und auf alle internen Schnittstellen im Unternehmen zugreifen können, um Kundenanfragen schnell und kompetent zu beantworten. Eine Integration von Outsourcing Partnern beispielsweise im Contact Center Bereich wird sich so nicht mehr profitabel und/oder qualitativ zufriedenstellend bewerkstelligen lassen. Insofern prognostizieren wir hier in den nächsten Jahren verstärktes Insourcing im Kundendialog. Gleichzeitig sieht man (auch an den Stellenanzeigen im Internet), dass zunehmend Fachleute im Bereich der „Customer Insights and Prediction“ gesucht werden. Diese Fähigkeiten sind rar, so dass gerade Mittelständler Schwierigkeiten haben werden, kompetente Analyseabteilungen aufzubauen. Hier sehen wir verstärkt spezialisierte Agenturen entstehen, die diese Tätigkeiten im Outsourcing übernehmen. Die Herausforderung dabei wird darin bestehen, Insights schnell vom Outsourcer zum beauftragenden Unternehmen zu bringen.

Werden alle diese Aspekte beachtet, wird es dem Unternehmen auch gelingen, in der Gestaltung sowohl der übergreifenden Kundenerfahrung als auch einzelner positiver Kundenerlebnisse den Fokus zu bewahren. Dies führt zu einer langfristig profitablen Kundenbeziehung. Und damit zu Erfolg.

Montag, 19. März 2018

Update on Voice - Neues zum Thema Einsatz von sprachbasierten Unterstützungssystemen im Kundenservice

Launige Worte zum Einstieg: Bevor wir einsteigen müssen wir wahrscheinlich erst mal dem Deutschen Dialogmarketing Verband DDV gratulieren. Dieser Tage ist er 70 geworden und wieder Erwarten findet sich in der Festschrift zu diesem Jubiläum nicht nur ein vielstimmiges Loblied auf die Präsidenten des Verbandes (welche ja auch  einem grossen Teil als Geschenk an die Menschheit gesehen werden müssen), sondern vor allem Zahlen, was diese Branche heute ausmacht. So wurde 2016 für Telefonmarketing in Deutschland 1.2 Milliarden Euro und für physische Werbesendungen knapp 8 Milliarden Euro ausgegeben. Und nun stelle ich mir die Frage: Welcher Kunde will denn Anrufe und Werbesendungen heute noch haben? Ich denke, nach 70 Jahren kommt auf diese Branche auch unter dem Gesichtspunkt der Automation und der zunehmenden Kundenforderung nach Relevanz eine harte Zeit zu. Dazu habe ich in diesem Zusammenhang ein Interview gegeben, welches die wunderbare Vera Hermes geführt hat, die neuerdings die Chefredaktion der "absatzwirtschaft" verstärkt. Es resultiert ein gar wunderbares Geschreibsel.

Aber nun folgt: Das Update on Voice

Ausgehend von einem zweiten Interview, welches ich dem deutschen Handelsblatt zur Bewertung der Lösungen des Start-Ups i2x gegeben habe, habe ich mir anlässlich eines zweitägigen Besuch auf der diesjährigen CCW in Berlin vorgenommen zusammen zu stellen, wie Voice Analytics und Biometrics die Bereiche Kundenservice und Verkauf verändern. Dazu habe ich ja schon einmal vor einigen Monaten gebloggt. Der Sprung, den die Technologie in diesen 14 Monaten gemacht hat ist enorm. Einerseits bieten heute viele Unternehmen mehr oder minder fortgeschrittene Lösungen zur Identifikation des Kunden am Telefon an. Nachdem in den vergangenen Jahren ja schon grosse US-amerikanische Technologiefirmen wie Nuance oder Nice die Voice Biometrie auch in der Schweiz salonfähig gemacht haben, werden technologische Lösungen zunehmend auch für den Mittelstand interessant. Eine Identifikation kann in diesem Zusammenhang mehr oder minder sophistiziert ausgeführt werden. Lösungen wie Pindrop beispielsweise ergänzen den Stimmabdruck mit einer tiefgehenden Analyse des Telefonverhaltens bzgl. des in Anspruch genommenenen Netzwerks, des verwendeten Endgeräts und der Bedienung desselben. So können wirklich "wasserdichte" Identifikationen des Kunden in kürzester Zeit vorgenommen werden.

Über die Identifizierung des Kunden hinaus ist aber interessant, was Machine Learning im Zusammenhang mit der Analyse der Stimme des Kunden heute möglich macht. So ist neben i2x dessen Ansatz im Handelsblatt-Artikel aus dem Medienhaus Holtzbrinck beschrieben wird vor allem der Ansatz von Precire und Voixen interessant. Während ich Precire in einem früheren Blogpost schon einmal beschrieben habe, hat die Lösung von VoiXen unsere Kunden, mit denen wir an den Ständen der CCW unterwegs waren, sehr beeindruckt. Hier geht es vor allem um die Auswertung von Gesprächen. Gerade in Projekten, in denen die Basis für ein  systematisches CX Management gelegt wird, arbeiten wir häufig mit der Erstellung einer Kundencharta. Hier werden für die Mitarbeiter grundlegende Verhaltensweisen, Einstellungen und auch "Dos" and Don`ts im Kundenkontakt definiert. Hinterlegt man diese Regeln im System und zeichnet alle Gespräche auf, kann man nun bspw. auswerten, wie häufig und gut diese Regeln befolgt wurden oder nicht. Zu Coachingzwecken kann eine Führungskraft dann nach einem spezifischen Sachverhalt suchen, ein Gespräch selektieren, in dem genau dieser Sachverhalt vorkommt und dieses mit dem Agenten besprechen. Häufig sind solche Coachinggespräche in der Praxis sehr aufwendig, da man erst einmal ein passendes aufgezeichnetes Gespräch finden muss. Hat man dieses dann gefunden, kann ein Mitarbeiter im Telefonkontakt immer darauf hinweisen, dass es sich ja bei dem gefundenen Sachverhalt "um eine Ausnahme handelt". Eine auf einer solchen Kundencharta basierende Führung ist so verhältnismässig mühsam.      

Und dann ist da ja bei allen Lösungen, die auf einer Speech-to-Text basierten und mehr oder minder intelligenten Auswertung beruhen, das Problem der Sprachen. Hochsprachen wie Deutsch, Englisch, Spanisch oder Französisch sind in der Regel gut abgedeckt. Aber gerade in der Schweiz ist man ja mit Mundart konfrontiert. Und da haben internationale Lösungen häufig ihre "blinden Flecken". Auf die Frage, wann denn Dialekte auf der Entwicklungs-Agenda stehen erntet man häufig ein Achselzucken. In dieser Lücke positionieren sich die Lösungen von Spitch. So sieht man bereits erste Anwendungen am Markt, in denen etwas gelingt, was ich seit Jahren versuche: Die Schweizer zu verstehen.

Schlussendlich: Die Studie der Woche 

Wie Voiceanwendungen im Rahmen des Conversational Commerce den Vertrieb verändern werden, zeigt die ausgesprochen informativ aufgemachte Studie von Cap Gemini Consulting. Auf einer Basis von über 2500 befragten Kunden in Deutschland, Frankreich, USA und dem Vereinigten Königreich zeigt die Studie auf, was Menschen, die auf Voicebots Zugriff haben, bereits damit machen (Bild 1). Darüber hinaus geht die Studie auf Basis von sogar 5000 Interviews davon aus, dass 2020 immerhin 40% aller Kunden per Voicebot auf die Informationen von Firmenwebseiten oder Apps zugreifen werden. 31% der Befragten glauben, dass sie mit Ihrer Stimme einkaufen oder Bankgeschäfte erledigen werden. Bemerkenswert sind solche Zahlen natürlich im Rahmen von Überlegungen zum Up- und Cross-Selling. Oder, wie ich es im Interview zum 70jährigen Bestehen des Deutschen Dialogmarketing Verbandes ausgedrückt habe: Bots verkaufen halt nicht.



Montag, 26. Februar 2018

Jetzt gibts was auf die Ohren - Podcasts zum Thema DSGVO und CRM und zum Hafner on CRM

Launige Worte zum Einstieg: Jetzt kommt wenig Text und ganz viel auf die Ohren. Um Euch allen die Anfahrt nach Berlin zur CCW oder zur Arbeit oder wo Ihr auch immer hinwollt zu erleichtern hier zwei wunderbare Podcast-Stücke. Insgesamt mehr als zwei Stunden Spielzeit.

CRM + DSGVO = Chance für ehrlichen Dialog?

Hinter diesem etwas diffusen Titel verbergen sich 72 Minuten Trialog zwischen Rechtsanwalt Frank Stiegler (dem Macher der "Legal Bits"), Dr. André Kudra (von der esatus AG) und mir darüber, wie Customer Relationship Management, die Datenschutzgrundverordnung und neue technische Lösungen zusammen funktionieren können. Wir sprechen über Herausforderungen, technische Lösungsansätze und die Veränderungen, die die Kombination aus alledem für Unternehmen und Betroffene bedeuten. Eigentlich bin ich ja der Meinung, dass sich inhaltlich am Datenschutzrecht wenig ändert, die vervielfachten mögliche Strafen aber dem Abmahnwesen Tür und Tor öffnen. Ein Gesetz von Juristen für Juristen also. Wie das Frank als Rechtsanwalt und André unter der Perspektive der IT-Sicherheit sehen, erfahrt Ihr hier.

Das Lustige an solchen Aktionen ist ja häufig, wie sie zustande kommen. Im Grunde genommen ist das mein Marketing-Netzwerk in Deutschland von MTP - Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V. Die esatus ag hat MTP in den letzten Jahren stark gefördert und viele der Absolventen eingestellt. Inzwischen arbeiten dort knapp zehn Personen als Leiter Marketing, Beratung, HR und so weiter. André ist einer der zwei Vorstände, war zwar selbst nicht bei MTP, hatte aber die Verbindung zu Frank und so hat er den Podcast angeregt. Über das Ergebnis bin ich wieder mal ganz happy.

MarkeTea Podcast von MTP über Bots und den Hafner im Allgemeinen

Da passt dann ja noch der "MarkeTea" Podcast gut rein. Das ist der Podcast von MTP und portraitiert spannende Marketiers aus Sicht von Studierenden. Der grossartige Jonas Ils hat die Idee gehabt und im Sommer bei uns am Bodensee gleich drei Folgen aufgenommen. Neben mir portraitiert er Jörg Corsten, Group Lead Digital Services bei Roche und Daniel Beckert, Senior Manager bei Deloitte Consulting. So lange Studierende solch spannende Produkte hervorbringen, muss man sich um den Nachwuchs keinerlei Sorgen machen. 

Freitag, 23. Februar 2018

CRM Trends 2018: Erfolgsmessung des CX Managements. Ist der NPS wirklich die Masterkennzahl?

Launige Worte zum Einstieg: Zur Zeit ist immens viel los, wir bereiten zur Zeit spannende  Forschungsprojekte rund um das Zusammenwirken von digitalen und nicht digitalen Touchpoints vor, haben zwei Papers im Reviewprozess und am Montag startet die CCW. Customer Experience Management ist also in aller Munde. Interessanterweise, gab es in dieser Woche drüben auf LinkedIn eine kurze Diskussion über die Güte von CX Kennzahlen, wie dem Net Promotor Score. Darauf zahlen auch die Beiträge meines Kollegen Jan-Erik Baars rund um den CC-Score bspw. im Marketing-Review St.Gallen ein.  Gleichzeitig, habe ich in den CRM Trends 2018 darauf hingewiesen, dass FCR und Cost to Serve zu neuen Masterkennzahlen im Kundenservice werden. Zu diesem Thema habe ich in der kommenden Ausgabe vom "Contact Management Magazin" mal die Kennzahlen von über 400 Millionen Kundenkontakten pro Jahr durch das Service-Excellence Cockpit ausgewertet. Dabei sind sehr spannende Erkenntnisse zustande gekommen. Doch bevor wir an dieser Stelle zu den Fähigkeiten des Unternehmens kommen, Erlebnisepisoden und damit die gesamt Beziehung anhand der Customer Journey zu gestalten, muss zwingend ein Wort zur Erfolgsmessung verloren werden.

Erfolgsmessung der CX Managements. Ist der NPS wirklich die Masterkennzahl?

In der Praxis hat sich die Kennzahl des Net Promotor Score (NPS) in den letzten Jahren zu einem weltweiten Standard entwickelt. Das liegt vor allem daran, dass er einfach zu verstehen und einfach zu erheben ist. Also vorstandstauglich, wie meine Beratungskollegen sagen würden. Und das macht ihn vor allem erfolgreich: Organisationen wie beispielsweise die Allianz Versicherung oder Sunrise steuern inzwischen ihr gesamtes Geschäftsmodell nach diesem Score. Dahinter steht die Frage: "Würden Sie uns weiterempfehlen?"  Der Kunde antwortet auf einer 11er Skala von "0" bis "10". Die Gruppe derjenigen, welche "9" oder "10" geantwortet haben, nennt man (vollkommen willkürlich) die "Promotoren". Diese empfehlen auf jeden Fall das Unternehmen weiter und sind langfristig emotional gebunden.  Von dieser Gruppe zieht man die Gruppe der sogenannten (ebenso willkürlich definierten) "Detraktoren" ab. Diese haben die Frage mit "0" bis "6" beantwortet. Die Gruppe der "Neutralen" mit der Bewertung "7" und "8" lässt man bei der Betrachtung aussen vor. Sie ist momentan zufrieden aber nicht speziell emotional verbunden. Der NPS ist also eine Kennzahl, die sich zwischen -100 (100% der befragten Kunden sind Detraktoren) und +100 (100% der befragten Kunden sind Promotoren) bewegt. Die Anzahl der Promotoren ist also eine Art "gemeinsame Währung" für die Qualität der Kundenbeziehung. So weit, so gut.

Jedoch zeigen sich bei dieser Art der Messung vor allem langfristige Einschätzungen der gesamten Kundenbeziehungen. Auch ist nicht gesagt, dass der befragte Kunde überhaupt in letzter Zeit Kontakt mit einem Touchpoint hatte. Darüber hinaus existiert mit der Messung der Kundenzufriedenheit ein zweiter Erfolgsindikator, der (zumindest wissenschaftlich) weit besser erforscht ist. Hinzu kommt mit dem Customer Effort Score eine Kennzahl die den gefühlten Aufwand des Kunden, um sein Anliegen zu erledigen bzw. durch das Unternehmen erledigt zu bekommen. Akademische Publikationen und die Diskussion mit Praktikern zeigt, dass es sinnvoll ist, für die optimale Beeinflussung der Kundenerfahrung mit einem Unternehmen eine Kombination dieser Kennzahlen zu wählen.

Für die Führung mittels solcher Kennzahlen ist natürlich Transparenz angebracht. Nicht ist schöner, als wenn ein Erlebnis durch den Kunden als "empfehlungswürdig" klassifiziert wird, das dem leistungsfähigen und  offenbar auch -bereiten involvierten Mitarbeiter auch mitzuteilen. Dies nutzen führende Unternehmen bereits, um Wettbewerbe unter Ihren Mitarbeitern zu fördern, welche um die besten Kundenbewertungen ausgetragen werden. Das motiviert natürlich zu Spitzenleistungen.

Wichtig ist, gerade bei recht generalistischen Bewertungen der Kundenbeziehung das "Warum". Wie ist die Bewertung zustande gekommen? Liegt es am Agenten? Gab es keine oder nur eine für den Kunden unbefriedigende Lösung? Oder was genau hat den Kunden jetzt genau begeistert. Daher sollten gerade die NPS Gruppen der "Detraktoren" und der "Promotoren" zu den Ursachen der Bewertung befragt werden. Nur so kann die Organisation aber auch der einzelne Mitarbeiter lernen, was genau Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen begeistert. Gerade die Verknüpfung zwischen der Auswahl des Kennzahlen-Sets und der Lernschleifen im Unternehmen hat sich in der Praxis als zielführend erwiesen.

Darüber hinaus hat sich seit einigen Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich "schlechte" Customer Experience nicht rechnet. Gerade im After-Sales Service sind Kunden viel beharrlicher, wenn es darum geht, von einem Unternehmen eine verlässliche richtige Lösung zu bekommen als man denkt. So nehmen sie oft Wartezeiten in Kauf oder kontaktieren das Unternehmen wegen desselben Problems mehrfach über verschiedene Touchpoints. Um diese "unnötigen" Kosten zu senken, benötigt das Unternehmen jedoch Steuerungssysteme, die auf die schnelle Lösung im ersten Anlauf (First Contact Resolution Rate) zu vertretbaren Gesamt-Kosten (Cost to Serve) abzielen. Auf der Basis dieser Informationen kann beispielsweise über eine sinnvolle Automation oder eine Kompetenzentwicklung bei einem persönlich bedienenden Mitarbeiter entschieden werden.

Überhaupt wird das Thema der Integration von Kostenbetrachtungen in das Customer Experience Management noch viel zu wenig methodisch unterstützt. Hier sind die Arbeiten meines Kollegen Stan Maklan von der Cranfield University hervorzuheben. Er hat untersucht, wie die Royal Bank of Scotland (RBS) unter grossem Kostendruck, ihre Customer Journey analysiert hat. Dabei zerlegt die RBS die Journey in die einzelnen Kundenentscheidungsschritte, identifiziert die Services, die RBS in diesem Schritt anbietet, analysiert die Relevanz dieser Services aus der Perspektive des Kunden, die für RBS entstehenden Kosten und die durch den Kunden wahrgenommene Qualität dieser Services anhand NPS, Kundenzufriedenheit und Customer Effort Score. Das Zusammenbringen dieser drei Perspektiven (Schritte aus Kundenperspektive, Services und Kosten aus Unternehmensperspektive und Qualität wiederum aus Kundenperspektive) lässt RBS beurteilen, wo die grössten Hebel in der Verbesserung des Kundenerlebnisses sind. Die Auswahl der richtigen KPIs trägt also dazu bei, Ansatzpunkte zu finden, wo man mit einer Verbesserung des Kundenerlebnisses beginnen sollte und hilft durch diese Priorisierung, Komplexität zu bewältigen und Fokus herzustellen.

Mittwoch, 14. Februar 2018

Schöne neue Welt - wie Beziehungen nicht zu Robotern entstehen

Launige Worte zum Einstieg: Schöne neue Welt. In 2025 ist ja alles besser. Sowieso. Das Thema Kundenservice ist auf den vorderen Plätzen der Management Agenda angekommen und jeder Studienanfänger im Bereich Betriebswirtschaftlehre lernt im ersten Semester dass weiterempfehlende Kunden der Kern jeder Business Strategie sein sollte, die nicht auf den niedrigsten Preis abzielt. Dementsprechend sitzen die Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Kunden zu reden ganz weit oben im Unternehmen. Aber: Es sind wenige. Denn: Kunden reden mit Robotern und erhalten den perfekten Kundenservice. Schöne neue Welt.

Liest man heute die Voraussagen von Management-Gurus stellt man schnell fest, dass die Automatisierung im Kundenkontakt mit strahlenden Farben und vielen schönen Worten beschrieben wird. Nur frage ich mich dabei häufig, ob die heutigen Kern-Probleme der Kundenbeziehung über zunehmende Automatisierung und Machine Learning überhaupt gelöst werden können:

Können Unternehmen eigentlich mit den Emotionen Ihrer Kunden umgehen? 

Marketing und Kundenservice werden auch durch digitalisierte Instrumente nicht integriert geplant. Das führt dazu das Kunden, die eine schlechte Erfahrung mit einem Unternehmen gemacht haben, durch Werbung zusätzlich verärgert werden. Hier liegen grundlegende organisatorische Probleme vor. Basis dieser Überlegung sind meine täglichen Erfahrungen im Austausch mit großen Firmen. Häufig sind Marketing, Vertrieb und Kundenservice organisatorische getrennt und haben völlig verschiedene Steuerungssysteme. Deklinieren wir das mal für einen zunehmenden Einsatz von Bots im Kundenservice durch: Ersetzen wir hier den Menschen am Telefon durch eine Maschine in der Problemlösung, werden unter Umständen grundlegende Möglichkeiten des Up- und CrossSellings nicht realisiert. Zwar ist das Problem des Kunden gelöst, für einen Kauf muss er aber erneut anrufen. Oder - noch schlimmer - er realisiert seinen Bedarf selbst zunächst nicht. Also ist es am Unternehmen, ihn noch einmal zu kontaktieren. Mit allen Nachteilen, die ein Outboundkontakt so mit sich bringt. Man denke nur an das "perfekte Timing". Bots verkaufen halt nicht!

Zudem sind Bots sind heute noch sehr dumm. In Zukunft muss man sich also ganz genau überlegen, welchen Bereich der Kommunikation man mit Hilfe von Bots automatisieren will. Grundsätzlich wird man Bots in der mittleren Frist anlernen können, die komplette Konversation mit dem Kunden zu erlernen. Aber das geht nicht von heute auf morgen. Zum einen muss der Bot typische Fragestellungen und Antworten im Kundendialog kennenlernen und zum anderen muss ein Mensch dem Bot auch sagen, was ein erfolgreicher Dialog ist. Dieser Lernprozess der Maschine ist also sehr aufwändig. Zum anderen kann ein Bot schnell in Bereichen weiterhelfen, die vom Kunden als nervig oder vom Unternehmen als teuer und wenig wertschöpfend wahrgenommen wird. Ein gutes Beispiel dafür die ist die Identifikation des Kunden oder das Ausfüllen von Formularen. Aber gerade in Bereichen hoher Wertschöpfung für den Kunden ist ein zwischenmenschlicher Dialog vielleicht wichtiger. Beispielsweise in einem komplizierten Beratungsgespräch.

eBook: AI x CX - Artificial Intellice (AI) ändert das Paradigma für Customer Experience (CX) 

Genau dazu durfte ich zusammen mit  Dr. Georg Wittenburg, Harald Henn, Stefan Holtel, Andreas Hufenstuhl, Hans Agnischock und Andreas Klug ein eBook verfassen. Dieses gibt einen Überblick über spannende Zukunftsszenarien:

  • Wie Künstliche Intelligenz (KI) unsere Ökomonie verändert
  • Wo KI im Kundenmanagement zum Einsatz kommt
  • Wie KI dabei hilft, Dialoge und Abläufe zu automatisieren
  • Warum KI der "beste Assistent" für Ihre Mitarbeiter ist

Herunterladen kann man das eBook hier.

Und welche Berechtigung hat dann noch Live-Marketing?

Darüber hinaus hatte ich noch ein spannendes Gespräch mit den Live-Marketing Experten von store2be aus Berlin. Quintessenz dabei: Je automatisierter Marketing, Vertrieb und Service sind, desto interessanter ist eine reale Erfahrung. Aber nur, wenn sie örtlich und zeitlich genau auf die Zielgruppe abgestimmt ist. Die Kollegen von store2be verstehen sich dabei als Spezialisten für den Ort. Man darf gespannt sein, ob Live Marketing wirklich diese Präzision erreicht, an die wir uns früher oder später aus dem automatisierten Online-Umfeld gewöhnen werden.  Das ganze Interview gibt es hier. 

Und zu guter Letzt: die schlechte Nachricht der Woche.

Die letzte Ausgabe der acquisa ist da. Das ist verdammt schade. Sie enthält meine Generalabrechnung mit dem heutigen CX Management, basierend auf den CRM Jahrestrends. Und dann: Isch over.

Montag, 22. Januar 2018

Die Jahresanfangsablage - CX bei HSLU, Haufe, dem E-Mail Marketing Forum und der USU AG

Launige Worte zum Einstieg: Man kommt ja zu nichts. Knapp 5000 Fachleute haben die CRM Trends des Jahres online gelesen, in zwei Magazinen sind sie bislang erscheinen. 1500 Exemplare des Buches "Die Kunst der Kundenbeziehung" sind verkauft worden. Gerade wird nachgedruckt. Im Juni soll die zweite Auflage erscheinen. Und dann ist gerade Klausurzeit an der Hochschule Luzern. Und wir haben noch drei Plätze im CAS Digital Banking frei. Das Jahr startet also ganz kommod.

Aber nicht überall. Denn: Das Leben ist Wandel. Trotzdem gibt es manchmal einen Wandel, den man so gar nicht gebrauchen kann. Der Haufe-Verlag stellt das Branchenmagazin "acquisa" zum Erscheinen der letzten Ausgabe nach fast 30 Jahren am 14. Februar ein. Das ist bitter. Ich hoffe, dass gerade die Kolumnisten und langjährigen Schreiberlinge bald eine neue publizistische Heimat finden. Für die Abschiedsausgabe durfte ich dann meinen ersten CRM Jahrestrend 2018 noch einmal als Generalabrechnung mit dem modernen Customer Experience Management auf mehr als 13 Seiten darlegen. Wer also wissen will, was heute zum Thema CX Sache ist, kauft noch einmal die acquisa.

Digital soll es weitergehen. Finden auch die Kollegen vom "E-Mail Marketing Forum", die dankenswerterweise auch eine tolle Rezension meines Buches verfasst haben. Sie haben nun ein paar meiner Gedanken rund um den Gebrauch der E-mail im Kundenservice übernommen haben. Frau Puvogel macht Pong!

Ausserdem gibt es aus 2017 noch ein paar Dinge und Entwicklungen nachzutragen: Erstens hat mich ja der Event bei Detecon in Köln mit Diana zur Löwen so beeindruckt, dass ich kurz versucht war, die Themenführerschaft CRM an den Nagel zu hängen und Fashion-Blogger zu werden. Meine ersten Versuche kann man hier anschauen. Waren dann so ernüchternd, dass ich wieder das mache, was seit Jahren gut läuft.

In diesem Zusammenhang war ich dann im November zu Gast bei einer Video-Podiumsdiskussion der Ludwigsburger Firma USU. Zusammen mit den USU Managern Sven Kolb und Harald Huber sowie dem (mittlerweile muss man ja sagen damaligen) CCV Präsident Manfred Stockmann haben wir uns überlegt, wo die Reise bezüglich Bots im Kundenservice hingeht. Und man kann guten Gewissens erst in Minute 10 in das Video einsteigen (was ich auch in den Voreinstellungen so berücksichtigt habe!):




Montag, 1. Januar 2018

Die CRM Trends 2018 – von Kundenerlebnissen zwischen Qualität und Kosten!


Launige Worte zum Einstieg: Ob 13 wirklich meine Glückszahl ist? Denn diesmal ist es tatsächlich schon das dreizehnte Mal Zeit für die die CRM Trends des Jahres. Diese basieren wie in den Vorjahren auf ca. 50 Fachinterviews mit Experten wie Technologie-Consultants, Finanzanalysten, Praktikern und Peers an zwölf Hochschulen weltweit. Und diesmal waren es ausgesprochen kontroverse Gespräche. Denn im letzten Jahr haben wir bspw. zwar die ersten wirklich funktionierenden chat- und Voice-Bots gesehen, aber die meisten Ansätze sind doch noch weit weg vom "Plateau of Productivity". Deswegen haben wir für das kommende Jahr die Kostenperspektive ein wenig weiter nach vorn gestellt, um aufzuzeigen, wie modernes Kundenmanagement gestaltet sein muss, damit es sich rechnet.

Die CRM Trends für das Jahr 2018 sind also:

1. Profitable Hebel identifizieren - CX Management an der Schnittstelle zwischen NPS-, Kosten- und Qualitätsmanagement

So langsam setzt sich in diesem Jahr die Erkenntnis durch, dass es beim CX Management eigentlich nicht nur um die Wirkungskette der Service Profit Chain geht, die das komplette Universum an Customer Personas, Journeys und Touchpoints bespielt und fordert, das gesamte Unternehmen auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten, sondern vor allem darum, zunächst die grössten Hebel für eine punktuelle Verbesserung des Kundenerlebnisses zu identifizieren. Hier sind die Arbeiten meines Kollegen Stan Maklan von der Cranfield University hervorzuheben. Mit Stan durfte ich schon vor knapp 20 Jahren bei CSC European Consulting zusammenarbeiten. Er untersucht seit mehreren Jahren, wie die Royal Bank of Scotland (RBS) unter grossem Kostendruck, ihre Customer Journey analysiert hat. Dabei zerlegt die RBS die Journey in die einzelnen Kundenentscheidungsschritte, identifiziert die Services, die RBS in diesem Schritt anbietet, analysiert die Relevanz dieser Services aus der Perspektive des Kunden, die für RBS entstehenden Kosten und die durch den Kunden wahrgenommene Qualität dieser Services. Das Zusammenbringen dieser drei Perspektiven lässt RBS beurteilen, wo die grössten Hebel in der Verbesserung des Kundenerlebnisses sind. Die Forderung Maklans „Think Atomistic – not Holistic“ wird sich 2018 durchsetzen, um CX Initiativen endlich profitabel zu machen.

2. Kontext als Schlüssel zu intelligenten Erlebnissen im Conversational UI.

Dabei stellt sich mehr und mehr heraus dass der Kontext des Kundenerlebnisses entscheidende Rolle für die Zahlungsbereitschaft und damit die profitable Verwendung von Daten spielt. Nehmen wir als Beispiel den Fall eines Händlers, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells an seine Kunden zu hohen Margen verkauft. Dieses Unternehmen kennt durch sein Business Modell den Kunden mit Namen und Adresse. Gleichzeitig hat es systematisch kontextbezogenen Daten gesammelt: beispielsweise, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat, die Marke und den Typ und damit die durchschnittliche Lebensdauer der verwendeten Maschine und den Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt hat. All diese Faktoren ergeben ein Schätzmodell für den Ausfall der Maschine.

Um die Ausfallkosten der entgangenen Umsatzmarge und das Risiko des Anbieterwechsels zu minimieren macht der Händler dem Kunden vor dem prognostizierten Ausfall nun ein vorteilhaftes Angebot. Der Kunde kann (bei Bestellung einer gewissen Menge Kaffee) eine neue (aus seiner Sicht weitere) Kaffeemaschine zu einem für ihn attraktiven Angebotspreis erwerben. Geht der Kunde auf das Angebot ein, ist die Verwendung von Kontextdaten hier für den Kaffeehändler erfolgreich gewesen. 2018 werden führende Unternehmen verstärkt in den Aufbau relevanter Kontextdaten investieren.

3. Machine Learning und KI führen zu relevanten Kampagnen.

Hat man einmal kontextbezogene Daten und Schätzmodelle für relevante Kundensituationen entwickelt, geht es jetzt darum, diese sukzessive zu verfeinern. Hier helfen die Methoden des „Machine Learning“ und der künstlichen Intelligenz (KI) weiter. Bei der Fülle von „scheinbar“ relevanten Kampagnen muss durch konsequentes Testing sicher gestellt werden, dass die Mittel jeweils auf die erfolgversprechendsten Aktivitäten ausgerichtet werden. Schaut man sich weltweit führende Unternehmen wie Capital One im Kreditkarten und Versicherungsumfeld in den Vereinigten Staaten und UK an, so testen diese pro Jahr mehr als 60.000 Kampagnen. Die schiere Anzahl an Tests und entsprechenden Erkenntnissen kann ohne die Unterstützung selbstlernender Algorithmen nicht mehr bewältigt werden. In diesem Zusammenhang werden auch im deutschsprachigen Europa zunehmend KI unterstützte Test und Learn Umgebungen im Kampagnenumfeld aufgebaut werden.

4. FCR und Cost to Serve werden zu neuen Masterkennzahlen im Kundenservice.

Seit einigen Jahren hat sich im Kundenservice die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich „schlechter“ Kundenservice nicht rechnet. Kunden sind viel beharrlicher, wenn es darum geht, von einem Unternehmen eine verlässliche richtige Lösung zu bekommen als man denkt. So nehmen sie oft Wartezeiten in Kauf oder kontaktieren das Unternehmen wegen desselben Problems mehrfach über verschiedene Touchpoints. Um diese „unnötigen“ Kosten zu senken, benötigt das Unternehmen jedoch Steuerungssysteme, die auf die schnelle Lösung im ersten Anlauf (First Contact Resolution Rate) zu vertretbaren Gesamt-Kosten (Cost to Serve) abzielen. Auf der Basis dieser Informationen kann im Nachgang beispielsweise über eine sinnvolle Automation oder eine Kompetenzentwicklung bei einem persönlich bedienenden Mitarbeiter entschieden werden.

5. Aktuelle In- und Outsourcing-Entwicklungen verändert das moderne CRM.

Durch die oben beschriebenen Trends verändert sich der Anspruch und der Fokus eines Business Process Outsourcings im Kundenmanagement. Da Dialoge durch den Einsatz von Bots seltener aber anspruchsvoller werden, müssen die Mitarbeiter im Kundendialog in Marketing, Vertrieb und Service auf die Kundenhistorie und auf alle internen Schnittstellen im Unternehmen zugreifen können, um Kundenanfragen schnell und kompetent zu beantworten. Eine Integration von Outsourcing Partnern beispielsweise im Contact Center Bereich wird sich so nicht mehr profitabel und/oder qualitativ zufriedenstellend bewerkstelligen lassen. Insofern prognostizieren wir hier in den nächsten Jahren verstärktes Insourcing im Kundendialog. Gleichzeitig sieht man (auch an den Stellenanzeigen im Internet), dass zunehmend Fachleute im Bereich der „Customer Insights and Prediction“ gesucht werden. Diese Fähigkeiten sind rar, so dass gerade Mittelständler Schwierigkeiten haben werden, kompetente Analyseabteilungen aufzubauen. Hier sehen wir verstärkt spezialisierte Agenturen entstehen, die diese Tätigkeiten im Outsourcing übernehmen. Die Herausforderung dabei wird darin bestehen, Insights schnell vom Outsourcer zum beauftragenden Unternehmen zu bringen.



Montag, 23. Oktober 2017

Predictive Servicing und Diskussion zur Automation

Launige Worte zum Einstieg: Ich wollte ja das Gentsch-Buch "Künstliche Intelligenz für Sales, Marketing und Service: Mit AI und Bots zu einem Algorithmic Business" noch ein wenig anteasern. Das kann ich auf zwei Arten und Weisen tun:

1. Für diejenigen, die gern hören und sehen, gibt es morgen eine Expertendiskussion mit Manfred Stockmann vom CCV Deutschland, Harald Huber von der Firma USU und mir. Wir diskutieren spannende Zukunftsthemen und neue Herausforderungen im Kundenservice, wie z.B.

  • Service Automation – keine Zukunft ohne Bots im Kundenservice?
  • Welche Self-Service-Technologien eignen sich wirklich für den Kundenservice?
  • Chat-Bots im Service – leichter, schneller und effektiver?

und vieles mehr. Anmelden kann man sich jetzt noch hier. Ansonsten werde ich das Video dazu in den nächsten Wochen auf diesem Blog teilen.

2. Für diejenigen, die lieber lesen, hier ein kleines Stück über die Vermeidung von Servicefällen durch Predictive Servicing:  

Servicefälle vermeiden, bevor sie entstehen!

Immer mehr Contact Center nutzen analytische Tools. Das zeigt die Studie des Service-Excellence Cockpits 2017. Das eröffnet neue Möglichkeiten für den Kundenservice. So können Servicefälle beispielsweise vorhergesagt werden, bevor sie entstehen. Durch die enormen Einsparungspotentiale, die eine solche Optimierung mit sich bringt, ist das im Investitionsgüterumfeld schon längst ein großes Thema. Durch „Big Data“ wird es zunehmend auch im Umfeld von Konsumgüterindustrie und Handel interessant. Nötig ist dazu eine geschickte Verknüpfung interner und externer Informationen. Und viel Wissen über die Kosten und Folgekosten von Kundenservicefällen.  

Das sogenannte Predictive Maintenance ist eine Spielart des Predictive Modelling, welches für den Service-Bereich zukünftig enorm an Bedeutung gewinnt. Hier spielt der Umgang mit Big Data und der darauf aufbauenden prädiktiven Analytik eine besondere Rolle, wie eine Studie der Universität Potsdam aufzeigt. Bezogen auf den Kundenservice geht es bei Predictive Maintenance vor allem um das proaktive Handeln eines Unternehmens zum Vermeiden von absehbaren Servicefällen. Es geht also darum, aus verfügbaren Daten Quellen ein Modell zu entwickeln, welches voraussagt, wann welcher Servicefall mit welchen Konsequenzen für das Unternehmen und den Kunden eintritt. Das verhindert zum einen unnötige Wartungskosten von Maschinen aufgrund fixer Zyklen, auf der anderen Seite aber auch einen teuren Ausfall einer Maschine oder eines Geräts.

Ziel ist es, einen hoher Grad an Kundenzufriedenheit zu generieren. Dies ist vor allem dadurch möglich, dass nicht nur firmeninterne Daten und Informationen aus den Kundendialogen und Erfahrungsdaten über die eigenen Produkte sondern auch externe Umweltdaten zur Modellierung herangezogen werden. Dies kann man an einem Beispiel aus der Maschinenbau-Industrie darstellen:  

Abbildung 1: Modell zur Kalkulation der Ausfallwahrscheinlichkeit im Maschinenbau 
(Quelle: Hoong et al. 2013, dankenswert bearbeitet durch das Contact Management Magazine)
Im Gegensatz zu einer Wartungslogik dieser Maschine, die nach festen zeitlichen oder Nutzungs-Zyklen abläuft, bezieht das Predictive Maintenance Modell interne wie externe statische wie dynamische Daten ein, um zu prognostizieren, wie hoch die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls der Maschine ist. Nun kann man rein wirtschaftlich überlegen, was der Ausfall der der Maschine pro Tag oder Stunde kostet.

Im konkreten Fall bedeutet das: Erfolgt die Wartung zu früh, hätten die Verschleißteile der Anlage länger genutzt werden können. Es entstehen also unnötige Kosten. Steht die Maschine, entstehen dem Kundenunternehmen Ausfallkosten, die unter Umständen vertragsbedingt an das herstellende Unternehmen weitergereicht werden können. Hier kommt Machine Learning ins Spiel. Der Algorithmus lernt mit jedem Ausfall einer Maschine hinzu. Auf der Basis aller laufenden Maschinen und deren Serviceintervallen und ungeplanten Ausfällen wird die Genauigkeit des Schätzmodelles immer besser und kann so den Optimalen Zeitpunkt für eine Wartung bzw. einen Austausch feststellen.

Diese Logik ist zunehmend auch in BtoC Umgebungen nutzbringend anzuwenden. Nehmen wir als Beispiel den Fall eines Händlers, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells an seine Kunden zu hohen Margen verkauft. Dieses Unternehmen kennt durch sein Business Modell den Kunden mit Namen und Adresse. Es weiß also, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat. Gleichzeitig, kennt es die Marke und den Typ der verwendeten Maschine. Das Unternehmen kennt die durchschnittliche Lebensdauer dieser Maschinen im Bezug zum Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Dieser ist in entwickelten Märkten recht leicht herauszufinden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt hat. Das Entkalkungsset bezieht er ja in der Regel auch über den Club. All diese Faktoren ergeben ein Schätzmodell, welches mit der Zeit wie oben beschrieben verfeinert wird. Nun ist lediglich noch zu klären, wie man den Ausfall dieser Maschine vermeidet.

Andererseits weiss das Handelsunternehmen, dass ein Kunde, dessen Maschine ausfällt, im Durchschnitt einen Monat keinen Kaffee kauft, bis er eine neue Maschine angeschafft hat. Während dieser Zeit besteht natürlich ein erhöhtes Risiko, des Anbieterwechsels, da ja eine Wechselbarriere (eine funktionierende Kaffeemaschine) weggefallen ist. Um die Ausfallkosten der entgangenen Umsatzmarge und das Risiko des Anbieterwechsels zu minimieren macht der Händler dem Kunden nun ein (aus dessen Sicht) vorteilhaftes Angebot, sobald die Wahrscheinlichkeit eines Maschinenausfalls ein gewisses Ausmass erreicht hat. Der Kunde kann (bei Bestellung einer gewissen Menge Kaffee) eine neue (aus seiner Sicht weitere) Kaffeemaschine zu einem für ihn attraktiven Angebotspreis erwerben. Geht der Kunde auf das Angebot ein, ist das Predictive Servicing hier für den Kaffeehändler erfolgreich gewesen.

Gesamthaft sieht man, dass es um eine Optimierung der Wartungs- bzw. Gesamtservicekosten geht. Diesem Sachverhalt trägt auch das Service-Excellence Cockpit in seiner neuesten Umfragewelle Rechnung. Nur, wenn Gesamtservicekosten erfasst und verglichen werden könne, ist Predictive Servicing erfolgreich.