Sonntag, 20. Januar 2019

CRM Trends 2019: Vermeiden Sie Fallen!

Launige Worte zum Einstieg: Seit mehreren Jahren reden wir nun über die zunehmende Digitalisierung. In manchen Branchen wird so getan, als sei Digitalisierung um der Digitalisierung wegen wichtig. Dabei hat man auch 2018 gerade im Marketing wieder die eine oder andere Überraschung erlebt, wie meine Kollegin Sabine Haidan in unserem HSLU IKM Blog zusammenfasst. Auch geht meines Erachtens nach häufig die Kundenperspektive verloren. Ich habe mir – zusammen mit Claudio Felten von MUUUH! Consulting da mal ein paar Gedanken zu gemacht.

Im Grunde genommen geht es darum bei der Digitalisierung drei Fallen zu vermeiden. 

Die erste ist die Fokusfalle. Nur weil etwas digital ist, heisst es nicht, dass es besser ist. Das bedeutet bei Digitalisierungsprojekte immer zu fragen, wo eigentlich der Kundennutzen ist. Wird etwas schneller für den Kunden und damit meistens billiger für das Unternehmen? Oder eröffnet die neue digitale Lösung neue Möglichkeiten mit den bestehenden Kunden mehr Geld zu verdienen? Sei es über ein verbessertes Cross- und UpSelling, sei es über neue digitale Geschäftsmodelle.

Die zweite Falle ist die Perfektionsfalle. Gerade Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind sehr darauf bedacht, keine Fehler zu machen. Es dominiert weiterhin der Spezialistengedanke. An jedes Kundenproblem wird ein Spezialist für genau dieses Teilproblem delegiert. Die Lösungen, die daraus resultieren sind häufig technisch und funktional gut, treffen aber nicht wirklich zu 100% das Kundenbedürfnis, da sie Inside-Out entwickelt wurden. Darüber hinaus dauert die Entwicklung häufig zu lange. Hier geht es durch die Anwendung agiler Methoden wie beispielsweise dem Design Thinking,  im gesamten Unternehmen Geschwindigkeitsvorteile und Kundennähe zu realisieren. Idee dabei ist, dass Prototypen immer wieder aufs neue an und mit dem Kunden getestet werden. Je weiter entwickelt das Produkt oder der Service ist, desto mehr Personen testen. Amerikanische Unternehmen haben diesen Ansatz stark verinnerlich. So werden halbfertige Produkte häufig am zahlenden Kunden getestet und weiterentwickelt. Hier gilt es abzuschätzen, in welchem Verhältnis Geschwindigkeit und Ärger über zu schnell realisierte nicht funktionale Produkteigenschaften zueinander stehen. Fakt ist, dass Unternehmen in der DACH Region deutlich schneller werden müssen.

Die dritte Falle erschliesst sich nur, wenn man genau analysiert, was Unternehmen im Kontext der Digitalisierung tun. Oft sind Fokusfalle und Perfektionsfalle bereits erkannt. Beides bedeutet, dass sich im Unternehmen etwas verändern muss. Und zwar an allererster Stelle die Kultur, wie Kundenprobleme anzugehen sind. Denn – wie oben ausgeführt – sind gerade Grossunternehmen auch von grosser Schwerfälligkeit. Und da hat jemand Kluges gemeint, aus solchen Supertankern müssten Schnellboote werden. Prima. Das ist, um im Bild zu bleiben, ziemlich schwierig. Denn erstmal muss der Supertanker dafür komplett zerlegt werden. Das ist mühsam und hört sich also nach Arbeit an. Ist aber unvermeidbar. Aber natürlich dauert es zu lange, um bis dahin nix zu tun. Und hier kommt die dritte Falle ins Spiel. Die Hipsterfalle.

Was - zum Geier - ist die Hipsterfalle?

Nun fragen Sie vielleicht zu recht, was ein Hipster eigentlich ist. Wikipedia definiert den Hipster so: Hipster ist ein im frühen 21. Jahrhundert in den Medien verbreiteter, zumeist etwas spöttisch gebrauchter Name für ein Milieu, dessen Angehörige ihrem Szenebewusstsein – in Abgrenzung zum Mainstream   –   extravagant Ausdruck verleihen. Meist sind es Jugendliche bis junge Erwachsene der städtischen  Mittelschicht. Die Bezeichnung ist der gleichnamigen avantgardistischen Subkultur des mittleren 20. Jahrhunderts entlehnt. Man versteht sich zwar als Subkultur, ist aber inzwischen eher dem Mainstream zuzuordnen. Also jemand, der optisch etwas anderes als andere machen möchte. Da das aber alle machen, wird es plötzlich beliebig.

Was bedeutet das in Übertragung zum Unternehmenskontext? Nun Unternehmen meinen den «Schnellbootstatus» dadurch generieren zu können, dass sie ihre Innovationsabteilung in ein schönes neues Lab setzt. Am besten nach Berlin (oder ins Valley). Weil das ja so schön authentisch ist. Die Mitarbeiter in diesem Lab arbeiten dann alle ganz agil und finden wunderbare neue relevante digitale Kundenlösungen. Jetzt kommen diese MItarbeiter mit coolen neuen Sachen. Es ist aber schwer diese Ideen zu beurteilen, denn der durchschnittliche CEO versteht nicht, wovon die Mitarbeiter reden. Lässt sie aber gewähren. Er delegiert dann meistens die aktuelle Aufgabe an einen Chief Digital Officer, damit der sich in und an der Matrix abarbeitet und aufreibt.

Nur a) machen das inzwischen alle. Ist also nix besonderes mehr. Und b) ist es immer noch langsam. Ist ja auch logisch, denn jetzt haben wir ja ein Schnellboot (die in dem Lab) und der Rest des Unternehmens – ist immer noch ein Supertanker. Wissen Sie, wie schwer es ist, mit einem Schnellboot an einem Supertanker anzudocken? Und was meinen Sie, welche Geschwindigkeit wird dabei gefahren. Die maximale Geschwindigkeit des Schnellboots? Die des Supertankers? Naja, ehrlich gesagt, hält man für diesen Vorgang meistens beide Schiffe an. Ausserdem bekommt der Kunde davon (c) nix mit. Denn wie häufig hatten Sie als Kunde eines grossen Unternehmens schon mal den Kontakt zu den hippen Leuten im Lab in Berlin (oder im Valley)? Richtig. Nie.

Ich habe ja mehrfach darauf hingewiesen,  dass den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle im Customer Experience Management zukommt: Sowohl bei der Begeisterung als auch der Frustration. Sogar bei der Bahn. In mehr als 6 von 10 Fällen sind Mitarbeiter bei begeisternden Erlebnissen involviert. Sie können durch Freundlichkeit und Kompetenz im direkten Kundenkontakt überzeugen. Fragt man nach frustrierenden Erlebnissen, wird in 7 von 10 Fällen der Mitarbeiter als Grund genannt. Unfreundliche oder wenig kompetente Mitarbeiter im Service oder der Filiale führen zu Frustmomenten. Und was meinen Sie, wie sich Mitarbeiter in Verkauf und Service fühlen, wenn in sie wenig investiert wird, weil sie von der Chefetage als «Supertanker der Vergangenheit» wahrgenommen werden. Während für die Kollegen im Lab in Berlin (oder im Valley) Mittel bereit stehen. Ausserdem ist man selbst ja in den allermeisten Fällen nicht in Berlin (oder im Valley). Sondern in Stans, Bottrop, Gütersloh, Biel oder Sindelfingen.

Und nun? Was lernen wir?

Es geht bei der Digitalisierung also darum, die Fokusfalle, die Perfektionsfalle und die Hipsterfalle zu vermeiden. Nur Produkte und Services die sich auf Lösung von Kundenproblemen fokussieren, haben eine Möglichkeit durch Geschwindigkeit oder Mehrwert auch Geld für das Unternehmen zu verdienen. Dabei kommt es vor allem auf die «Time to Market» und die Relevanz der Lösung an. Wichtig ist zu verstehen, dass die alltäglichen Kundenkontakte über Weiterempfehlung  entscheiden. Dafür bedarf es eines systematischen Change Managements, welches alle Mitarbeiter und vor allem die mit Kundenkontakt in die digitale Welt mitnimmt. Mit einem Lab in Berlin (oder im Valley) ist es einfach nicht getan.

Werbehinweis!

Mehr dazu erfahren Sie in meinem Buch "Die Kunst der Kundenbeziehung", das ab nächsten Donnerstag, 24. Januar 2019, in der zweiten Auflage erhältlich ist. Mit Augmented Reality. Und vielen Whitepapers. Und Übersichtsgrafiken. Und Links zu nützlichen Hilfsmitteln.  Und bunt!

Montag, 14. Januar 2019

Hafner macht sich Sorgen!

Launige Worte zum Einstieg: Eigentlich läuft 2019 butterweich an. Die CRM Trends 2019 haben schon 2000 Leute gesehen und etwa 15 haben die auch auf den Sozialen Medien geteilt, mein erster Blogbeitrag bei Gartner/Capterra ist da, ich fahre zu diversen Vorträgen bei einer der grössten Versicherungen des Landes, die Auftraggeber sind nett und trotzdem mache ich mir Sorgen...

Und zwar um die Deutsche Bahn!

Ist ja nix Neues, Hafner, machen wir schon lange, mögen Sie - geehrter Leser, geehrte Leserin einwenden. Steht auch in den Zeitungen. Stimmt, kann ich nur erwidern. Aber mittlerweile haben die Mitarbeiter dieses Unternehmens auch Angst, dem Kunden schlechte Nachrichten mitzuteilen. Kleines Beispiel: Ich fahre zu einem Vortrag nach Kiel. Mit der Bahn. Einmal umsteigen in Baden-Baden. Der Zug von Konstanz hat sechs Minuten Verspätung. Auf die Frage, ob man das noch schaffe, antwortet der Schaffner: "klar, wir holen grad mächtig auf!". Also, Freude herrscht. Der nette Herr Kondukteur wird einen ja sicher informieren, sollte sich daran etwas ändern. Macht er aber nicht. Wir treffen mit 10 Minuten Verspätung in Baden-Baden ein. Der Anschlusszug ist weg. Stattdessen folgende Durchsage beim Verlassen des Zuges: "Für Informationen über Ihre Anschlüsse informieren Sie sich bitte am Bahnsteig." Information dort: Keine. Information im Internet: Der Anschlusszug ist weg. Nächster Zug kommt erst in 95 Minuten. Was dabei grossartig ist: Wäre ich in Baden-Baden im Zug bis Karlsruhe geblieben, hätte es in dieser Zeit zwei Anschlusszüge gegeben. Jetzt bin ich stocksauer auf den freundlichen Schaffner. Aber stelle mir auch die Frage:

Wieviel Angst vor dem Überbringen der schlechten Nachricht muss einer haben, damit er so agiert? 

Ich habe ja vor ein paar Monaten hier mal ein Stück über den "Human Touchpoint" geschrieben. Und das bewahrheitet sich seitdem immer öfter. An der Mehrheit aller frustrierenden Kundenerlebnisse ist der Mitarbeiter beteiligt. Man kann (im Kontext Bahn) schwer sauer auf ein nicht funktionierendes Signal sein. Aber man kann sich natürlich trefflich über die (ausbleibende) Information des Kondukteurs aufregen. Und das Weitererzählen. Aber der Bahn ist das natürlich so etwas von scheissegal. Sonst würde man vielleicht auch mal darüber nachdenken, seine Mitarbeiter entsprechend weiterzubilden. Das würde natürlich auch der Kollegin hier im Reisezentrum weiterhelfen. Die darf mir dann die schlechte Nachricht überbringen. Und zwar mit dem Hinweis: "Wenn Sie sich gleich im Internet informiert hätten, hätten Sie ja zum Regionalbus nach Karlsruhe gehen können, statt hier ins Reisezentrum zu kommen. Aber der ist jetzt natürlich weg." Natürlich. Auch wieder so ein kleines Wort, das dem Reisenden gut weiterhilft. Nicht nur, dass das Unternehmen als ganzes offenbar hochgradig dysfunktional ist, am besten macht man noch dem Kunden klar, dass das ganz allein sein Problem ist, weil er natürlich zu doof ist.

Ach ja, ich hätte ja auch vor Baden-Baden mal im Netz recherchieren können.

Hätte ich natürlich machen können. In der DB Navigator App gibts ja auch nen Button "aktuelle Alternativen" oder man geht gleich im Netz auf den Online Fahrplan unter "www.bahn.de". Super Idee. Bloss dafür braucht man mehr als eine Edge-Verbindung. Wieder mal ein super Beispiel dafür, dass man 5G wirklich nicht an jeder Milchkanne braucht. Aber dafür ist dann wohl nicht die Bahn zuständig. Ich frage mich aber, ob die politisch Verantwortlichen je mit öffentlichen Verkehrsmitteln reisen oder im Handynetz surfen. Können die das überhaupt? Wollen die das denn? Oder reicht es, ins Büro gefahren zu werden. Ist der Dienstwagen eigentlich n Diesel? Jedenfalls mit Linienflugzeugen wird demnächst die Kundenerfahrung steigen. Bei der Bundeswehr fliegt, fährt oder schiesst ja auch nix. Und man fragt sich: Wie geht es den Mitarbeitern damit? Und daher mache ich mir Sorgen!

Dienstag, 1. Januar 2019

Die CRM Trends 2019 – Kunden sind nicht „online“ oder „offline“. Kunden sind Menschen!

Launige Worte zum Einstieg: The same procedure as every year. Zum nun vierzehnten Mal habe ich an den  "CRM Trends des Jahres" gearbeitet. Und wieder waren die Diskussionen topspannend, da wir bis zum Schluss sieben einzelne Trends identifiziert haben, die wir nun auf die "klassischen" fünf verdichtet haben. Dabei geholfen haben wie in den Vorjahren auf ca. 50 Experten wie Technologie-Consultants, Finanzanalysten, Praktikern und Peers an elf Hochschulen weltweit. Die Interviews und Gespräche haben wieder sehr viel Spass gemacht und ich kann mich nur bedanken.

Die CRM Trends für das Jahr 2019 sind:

1. Kunden sind nicht „online“ oder „offline“. Kunden sind Menschen. 
Die Ansprüche der Kunden bezüglich Geschwindigkeit werden grösser. Fast jede von uns untersuchte episodenübergreifende Customer Journey startet heute bei Google, Youtube oder Amazon. Wenn Menschen in Deutschland beispielsweise nach Produkten im Netz suchen, beginnen sie ihre Suche inzwischen häufig direkt bei Amazon, unter anderem um zu sehen, wie Produkte von einer Vielzahl von Menschen bewertet werden. Das hat das Kölner Institut für Handelsforschung herausgefunden. Das gilt zwar vor allem immer noch für online Käufe (50%), in zunehmendem Masse aber auch für offline Käufe (20%). Und daraus können wir mitnehmen, dass die Organisationsformen in den meisten Unternehmen zum Kundenmanagement nicht wirklich gut funktionieren, weil sie den Kunden und seine Ansprüche kaum verstehen. Kunden nutzen online Angebote, die sie in ihrem realen (offline) Leben unterstützen. Google wird benutzt, um beispielsweise ein Restaurant zu finden, in dem man gut essen kann. Youtube wird benutzt, um kaputte Produkte selbst reparieren zu können. Unternehmen wie Google, Youtube oder Amazon haben das sehr gut verstanden: Sie dienen dazu, das Leben der Menschen besser zu machen. Dabei ist diesen Unternehmen sehr klar, wie Kundennutzen entsteht. Und Kunden haben das in breiter Masse für sich entdeckt. Je schneller und bequemer sie mit online Angeboten ihre täglichen Aufgaben bewältigen und ihre Ziele erreichen können, desto mehr nutzen sie die Plattformen.

2. Voice Bots vereinfachen und limitieren die Kundenbeziehung zugleich.
Für das Verständnis der CRM Trends ist wichtig, wie Unternehmen mit einem hohen Kundenwissen Machine Learning nutzen und anwenden. Eine entscheidende Entwicklung dabei ist das «Natural Language Processing» (NLP). Spracherkennung, -verarbeitung und -steuerung bietet enorme Chancen für Bequemlichkeitsdienstleistungen und damit zur Erledigung von Routineaufgaben. Das hat mehrere Vorteile: Erstens kann fast jeder solche Anwendungen bedienen. Manch ein Senior muss sich bei der Bedienung seines PCs enorm konzentrieren und hat Mühe, sich im Internet  zurecht zu finden. Die Bedienung von «Alexa» beherrscht er dagegen intuitiv und mit Freude. Hier eröffnen sich spannende Märkte zur Unterstützung beispielsweise älterer Kunden. Zum zweiten sind Webanwendungen immer noch nicht einfach genug. Banken leiden finanziell sehr darunter, dass sich immer noch ein substanzieller Teil der Anrufe im Call Center und der Geschäftsstelle auf Kontostandsanfragen bezieht. Anrufen ist immer noch bequemer als sich im E-Banking einzuloggen oder zum Kontoauszugsdrucker zu gehen. Die deutschen Sparkassen haben hier auf der Basis des Google Assistant eine Anwendung gebaut, in der der Kunde einfach seinen „intelligenten“ Lautsprecher fragen kann, wieviel Geld er auf dem Konto hat. Zukünftig sollen auch Überweisungen per Zuruf möglich werden. Voraussetzung ist allerdings eine Legitimation durch den Kunden. Er gibt so quasi ein Stück Privacy und Sicherheit auf, indem er den Lautsprecher nutzt. Der Bequemlichkeitsgewinn muss ihm das wert sein.

In diesem Zusammenhang entstehen für andere Unternehmen Nachteile. Gerade die Sprachsteuerung führt zu einer ungeheuren Abhängigkeit von den Sprachassistenten von Amazon, Google oder Apple. Anwender und Kunden müssen verstehen, wo und wie sie Sprachsteuerung einsetzen können. Dazu benötigt es Ökosysteme. Bei der Alexa, Siri oder dem Home Assistant bestimmen aber die GAFAs, wen sie auf ihre Plattform lassen und was derjenige dafür bezahlen muss. Es ist illusorisch anzunehmen, dass bei einer Bestellung eines Produkts oder der Buchung einer Dienstleistung jeder Anbieter auf dem Ökosystem präsent sein wird und kann.

3. Internet of Everywhere macht Micro Moments möglich.
Unternehmen müssen sich also Möglichkeiten schaffen, aus eigener Kraft die Customer Journeys ihrer Kunden zu kennen und beeinflussen zu können. Dazu ist einerseits ein starker Brand notwendig. Kunden sollten  nicht googlen müssen, sondern sich direkt bei den Touchpoints dieser Marke informieren. Andererseits muss das Unternehmen wesentlich mehr über die Informations-, Kauf- und Gebrauchsgewohnheiten seiner Kunden wissen. Informationen können hier IoT (internet of things) Anwendungen geben. So lassen sich schon zu Centbeträgen heute Sensoren oder Labels produzieren, mit denen sichergestellt werden kann, dass auch Konsumgüter wie höherwertigere Getränke perfekt die offline Welt des Produkts mit der online Welt der zusätzlichen Informationen vernetzen. So hat das norwegische Unternehmen Thinfilm beispielsweise NFC (near field communication) Labels für verschiedene Weine produziert, die bei Berührung mit dem Smartphone dem Konsumenten zeigen, dass das Produkt echt ist und noch nie geöffnet wurde, und die weitere Informationen über Inhaltsstoffe bieten. Dem Produzenten auf der anderen Seite bietet die Auswertung der Kundenaktivitäten detaillierten Insight, wo der Kauf des Produkts stattfindet, was nach dem Kauf mit dem Produkt passiert und welche Informationen für den Kunden einen Mehrwert bieten. So kann das Unternehmen die Gestaltung konkreter Kundenerlebnisse (CX) wesentlich besser steuern.

4. Von Spielzügen zu Spielregeln. Komplexität durch Marketing-Automation bewältigen.
Bezüglich der Vermarktung gehe ich davon aus, dass 2019 das Dialogmarketing nochmals papierloser und die Kampagnengrössen kleiner werden. Die DSGVO ist der Ausdruck eines Wunsches der Kunden und Bürger nach Privatsphäre. Gleichzeitig entstehen viele Wahlmodelle, bei denen dem Kunden klar gesagt wird, mit welchen Dienstleistungen er sein Leben bequemer machen kann, wenn er bestimmte persönliche Daten freigibt. Das momentane Internet Meme eines Aufklebers am Briefkasten „Bitte keine Werbung, es sei denn, es sind Angebote für Riesling“ illustriert ganz gut die differenzierte Herangehensweise vieler Menschen an Werbung und Dienstleistung. Das bedeutet, dass wir uns in den Unternehmen vor allem nach der Einwilligung unserer Kunden, bestimmte Daten zu nutzen, organisieren müssen.
Neulich an einem Briefkasten gesehen und für mich adaptiert
Ein Wandel von „Spielzügen“ - also dem Design von Kampagnen für alle Kunden  - hin zu der Entwicklung von „Spielregeln“ also eines umfangreichen Regelwerks, wer welche Interessen hat und für die Bewerbung dieser Interessen welche Daten freigegeben hat, ist für das Dialogmarketing unumgänglich. Intelligente Marketing-Automatisierung und Machine Learning ist dabei die Schlüssel-Technologie. Es genügt nicht, dem System einige Spielregeln vorzugeben. Wir müssen stattdessen permanent die Spielregeln auf Personenebene testen, bewerten, vergleichen und weiterentwickeln. Nur so erfahren wir, was die beste nächste Kommunikationsmassnahme ist, die der Kunde nicht nur autorisiert hat, sondern die auch noch Erfolg verspricht. Und dafür brauchen wir schon allein aufgrund der anfallenden Datenmenge und der daraus resultierenden Komplexität eine funktionierende Automation. Denn die allermeisten Unternehmen haben gar nicht das qualifizierte Marketing-Personal, um das per Hand nachzuführen. Solche Systeme müssen aber organisiert und trainiert werden. Die Experten dafür sind rar. Es stellt sich also die Frage, wie Unternehmen hier Expertise aufbauen können, um erfolgreich zu werden.

5. Kundenbeziehungen in einer digitalisierten Welt leben. Vermeiden Sie Fokus-, Hipster- und Perfektionsfallen.
Seit mehreren Jahren reden wir nun über die zunehmende Digitalisierung. In manchen Branchen wird so getan, als sei Digitalisierung um der Digitalisierung wegen wichtig. Dabei geht klar die Kundenperspektive verloren. Bei der Digitalisierung gibt es, drei Fallen zu vermeiden:

  • Die Fokusfalle, bei der es um fehlenden Kundennutzen geht, 
  • Die Perfektionsfalle, bei der es primär um die fehlende Geschwindigkeit und Agilität geht und 
  • Die Hipsterfalle, bei der Unternehmensführer ein Lab an irgendeinem hippen Ort gründen und versuchen, deren Innovationen in ihren unternehmerischen Alltag zu übertragen. Und dabei grandios scheitern. 

All diese Trends werden wir in den nächsten Monaten sowohl hier als auch auf dem Capterra Blog ausformulieren und intensiv beleuchten.

Sonntag, 23. Dezember 2018

Jahresendablage 2018 - Frohe Weihnachten!

Launige Worte zum Einstieg: Diese Jahreswechsel kommen immer schneller. Das ist wahnsinnig irritierend. Und in jedem Jahr nehme ich mir vor mehr zu bloggen und in jedem Jahr klappt das weniger. Und jetzt muss ich noch fremdbloggen, denn die Firma Gartner, die die Firma Capterra gekauft hat, macht jetzt Content-Marketing auf Deutsch und hat mit mir einen Vertrag zum Bloggen geschlossen. Also ich blogge, sie posten. Whewhew!  Also heisst das 2019 Gas geben und mehr kleine, aktuelle Stückchen schreiben als in diesem Jahr.

Zweite Auflage und Lichterketten!

Nicht, dass ich dieses Jahr nix geschrieben hätte. Die zweite Auflage der "Kunst der Kundenbeziehung" kommt im Januar 2019. Nachdem wir die erste Auflage komplett ausverkauft haben, musste Mitte Jahr nachgedruckt und mit Vollgas dann überarbeitet werden. Neben einigen neuen Geschichten zu DSGVO, eCommerce, der Hipsterfalle und natürlich neuen Puvogelgeschichten, haben wir der zweiten Auflage eine Augmented Reality App spendiert. "Aufmented Who?" mag sich der aufmerksame Leser fragen, und als Trendforscher antwortet man dann im besten Oxford-English "Re-ality, dear!"Also der User (man kann ja kaum noch von Leser sprechen) fährt mit dem Smartphone über die munteren Vierfarbbilder im Text und erhält "Mehrwertcontent". (Da isser wieder. "Content". Als nächstes hänge ich ne Lichterkette auf und werd Influencer. Als solcher braucht man dringend eine Lichterkette. Hat das Erste rausgefunden.) Also in meinem Fall internationale Fachartikel, Whitepaper, Podcasts und Videos zum Thema sowie Lesungen einzelner Kapitel (an so runtergerockten Orten, wie meinem Wohnzimmer. Ohne Lichterkette dafür mit Frau Puvogel!). Eine Übersicht, wie die verschiedenen Themengebiete des Kundenmanagements so zusammenhängen haben wir auch gemacht und noch auf die wichtigsten Buchrezensionen in der Berliner Morgenpost und dem Hamburger Abendblatt (sic!) verwiesen. Mehr Mehrwert war selten.

Neue Website und Gestalten aus dem Darkweb!

Auch das war 2018. Nachdem der Gestalter meiner letzten Webseite 2017 seiner manischen Seite Ausdruck verleihen musste und buchstäblich das Messer gegen meinen Geschäftspartner zog, lag meine Seite nilshafner.ch brach. Vorteilhafterweise war da aber so wenig Traffic, dass das keiner gemerkt hat. Bis auf Igor von PMC, und der hat sich der Sache angenommen und mit seinen Designern eine tolle neue Visitenkarte für diese Domain entwickelt. Toll, was heute auf Wordpress möglich ist. Die Zusammenarbeit kann ich nur weiter empfehlen. Dachten sich auch ein paar Gestalten aus dem Darknet und haben die neue Seite gleich gehackt. Dank PMC und Google und Michael Grund haben wir das aber innert geschätzten 37.8 Minuten gemerkt und nun kann das nicht mehr passieren. Nimm dies, sinistres Dunkelviech von einem Hacker. Keine Lichterkette für Dich! Eigentlich hätte ich Dich verschweigen müssen, so als Influencer.

Blacklists und UPC - der Fluch des Service-Outsourcings nach Osteuropa.

Hab ich erwähnt, dass ich 2017 mal Diana zu Löwen getroffen hab? Die ist Influencerin. War übrigens bei einer Veranstaltung der Detecon. Die gehört zur Deutschen Telekom. Und an alle Accounts der Deutschen Telekom kann ich von hier aus nicht mehr mailen. Weil wir nämlich mit einer IP Adressse auf eine Blacklist gekommen sind. Kann passieren, muss aber nicht. Um da runter zu kommen, muss mein Provider mich von dieser Blacklist löschen. Macht er aber nicht, da die Heldenfirma UPC den technischen Support offenbar nun komplett nach Osteuropa ausgelagert hat. Die Damen dort melden sich grundsätzlich nur mit Vornamen, damit man sie bei Fehlleistung nicht tracken kann. Und wollen einen mit so einem Anliegen schnell loswerden. Die erste sagt "Oh, das ist was Administratives, ich verbinde Sie weiter". Und verbindet mich weiter. Dann hab ich nen Administrativmitarbeiter aus Zürich dran, der ist aber nicht zuständig und verbindet mich zurück nach Osteuropa. Die zweite Mitarbeiterin meldet sich wieder mit Vornamen und erklärt mir rundheraus: "Das ist kein UPC Problem!" Dann schweigt sie. Ich bitte darum, an Ihren Chef weiterverbunden zu werden. Sie sagt mir das ginge nicht. Ich beharre da drauf. Sie sagt mir das ginge nicht. Ich bitte um Ihren vollen Namen. Wofür ich den bräuchte? Um mich schriftlich zu beschweren. Die Mitarbeiterin flippt völlig aus und beschimpft mich. Ich lege auf und rufe wieder beim administrativen Kundenservice an. Erzähle die Geschichte zum vierten Mal. Der Mitarbeiter ist sehr freundlich und sagt ich würde angerufen. Werd ich aber nicht. Am nächsten Tag auch nicht. Und am übernächsten Tag ruf ich wieder an. Der Mitarbeiter in Zürich nimmt das auf und sagt, ich würde angerufen. Werde ich diesmal auch. In der Mittagspause. Dann wieder gegen 17.00. Dran ist nun Frau Bragenz, die von mir ganz genau wissen will, mit wem ich wann wie gesprochen habe, um administrative Bestrafungsmassnahmen gegen einzelnen Mitarbeiter einzuleiten. An meinem Kernproblem, nämlich wie ich von der verdammten Blacklist runterkomme, ist Frau Bragenz leider absolut null interessiert. Mehr worst practice war selten. Jaja, ich würde dann angerufen. Das war Donnerstag. Seit dem nix. Ist ja auch bald Weihnachten. Also wenn Ihr kein mail von mir bekommen habt, zum Advent ... Die UPC hat inzwischen seit vier Wochen die betroffene IP Adresse und die betroffene Blacklist. Aber es interessiert da wirklich keinen. Anfangs Januar schreib ich der Severina Pascu mal ne Mail ...

2018 - was sonst noch war:

44 Vorträge, 14 Fachartikel, das Buch von Peter Gentsch mit meinem Kapitel über Machine Learning im Kundenservice gibts demnächst auch auf englisch, 57 studentische Arbeiten korrigiert und 513 Stunden unterrichtet. Und Videos. Ja, Videos. Note an mein älteres Ich: muss 2019 unbedingt mehr lachen, das kommt wieder so kinderfresserisch rüber und dann bekommt der Autochthone hier Angst...

Euch allen schöne Weihnachten und einen Guten Rutsch! Am 1. Januar gibts die CRM Trends 2019.




  

Donnerstag, 4. Oktober 2018

The Human Touchpoint - Wo der Mensch noch einen Unterschied machen kann...

Launige Worte zum Einstieg: Das Thema Customer Experience Management wächst und wächst. Gartner prognostizierte schon 2017 auf Basis einer Umfrage, dass sich 2019 die überwiegende Mehrheit über das systematische Management der Kundenerlebnisse im Wettbewerb profilieren werden. Und zwar im BtoB stärker als im BtoC Umfeld. So antworteten 82% aller befragten Unternehmen im BtoB, dass sie glauben 2019 grösstenteils oder komplett ihre Wettbewerbsvorteile durch CX Management zu erreichen. Im BtoC waren es 76%.

Wow. Da liegt wohl noch viel Arbeit vor dem Management.

Und zwar weil sich ein gutes CX Management wesentlich am Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter manifestiert. Anders gesagt: Der Mensch macht den Unterscheid. Das messen auch schon knapp 30% der befragten Unternehmen in Form des Employee Engagements. Das sind - nach Gartner - mehr Unternehmen als heute den NPS als Kennzahl verwenden (24%). Dass Mitarbeiterzufriedenheit jedoch für Kundenzufriedenheit sorgt, wissen wir spätestens seit den Untersuchungen zur "Service-Profit-Chain".

Das soll auch eine kleine Geschichte aus unserer Heimatgemeinde illustrieren, die mich seit einigen Monaten beschäftigt. Und zwar

Das Badekarten-Desaster - Wie kleine IT-Probleme durch Mitarbeiter emotional verschlimmert werden können.

Ich habe lange nichts über meine Lieblingskonsumentin Hannah Allegra geschrieben. Mittlerweile ist das Kind 16 und schwimmt gern. Und zwar im Verein. Und damit im Training im Hallenbad unserer Wohngemeinde. Und weil der Frühling formidabel war, hatte auch das Freibad schon früh auf. Beide Institutionen verlangen, weil das so üblich ist und anders nicht geht, Eintritt. So weit so gut. Und weil beide grosso modo zur Stadtverwaltung gehören (die eine als Kooperative, die andere zur Schulgemeinde) verkaufen diese ein praktisches Kombiticket für beide Bäder. Da bekommt man dann eine Magnetkarte und kann in beide Bäder rein. Das geht solange gut, bis die Lieblingskonsumentin eine neue Magnetkarte benötigte, weil alte durchgebrochen.

Also vorm Schwimmtraining Karte im Hallenbad gekauft, die dann perfekt im Hallenbad funktioniert. Aber natürlich im Freibad nicht. Also im Freibad nachgefragt. Dort sagt man der Tochter, freundlich aber bestimmt, die Karte sei nicht lesbar, also könne man nicht nachvollziehen, ob da ein Jahreseintrittt gelöst sei. Die Tochter möge bitte zurück ins Hallenbad gehen, damit die das Ticket richtig in eine Datenbank eintrage.

Das Kind fährt also zurück ins Hallenbad. Dortige Antwort von der mehr als burschikosen Aufsichtskraft: "Nicht mein Problem, die im Freibad müssen sich das besser anschauen."

Das Kind also zurück zum Freibad: Dort erklärt man ihr, dass man leider nix für sie tun könne, wenn die Fachkraft im Hallenbad das nicht in der Datenbank eintrage. Aber irgendwie sind die im Freibad empathisch: Man lässt die ermattete Tochter aber für den Tag umsonst rein. Schliesslich ist sie schon ein wenig Rad gefahren.Am Abend erzählt sie das Erlebnis dann doch etwas frustriert ihren verständnisvollen Eltern.

Am nächsten Morgen begleite ich die Tochter zum Hallenbad. Die dortige (wie schon gesagt etwas burschikose) Fachkraft ist wirklich überaus unfreundlich und versucht das an der Tochter auszulassen "Ich hab Dir schon gestern gesagt...." "Halt, halt, halt, gute Frau..." werfe ich ein und versuche den Sachverhalt ... nun ja...  zu versachlichen. Klappt mittelmässig gut. Die Fachkraft schnappt sich die Karte und geht mehrfach mit grossem Demoeffekt durch den Eingang ihres eigenen Hallenbades. Klappt problemlos. Ist aber nicht unser Anliegen. Sie fordert uns auf, das im Freibad zu Protokoll zu geben, man möchte da richtig nachschauen.

Wir also zum Freibad. Immer noch ruhig und sachlich. So kennt man uns. Dort alle sehr freundlich und bemüht. Im Office wird mir demonstriert, dass die Karte nicht lesbar ist. Mit meiner Freibadkarte klappt alles problemlos. Die habe ich ja auch da gekauft. Auch diese Argumentation überzeugt. Also zurück zum Hallenbad, hab ja sonst nichts los. So fühlen sich Pendlerdiplomaten.

Unser Anblick bringt den dortigen Zerberus komplett aus der Fassung. Der Sommer verspricht offenbar ein volles Desaster zu werden. Grosses Gebrüll. "Die haben da im Freibad ne doofe Bademeisterin. Die kann gar nix. Immer dieser Mist. Hier geht doch alles. Ich weiss auch nicht, klären sie das mit denen...." Jetzt ist auch bei mir nix mehr mit sachlich. Am Ende drohe ich mit dem Stadtpräsidenten.... und verlasse das Hallenbad. Nicht mal eine Quittung will die Dame ausstellen.

ZURÜCK! ZUM! FREIBAD! Ich schnappe mir den dortigen Bademeister und erzähle ihm die Geschichte nochmal komplett. Wenig Freude hat der an den Aussagen seiner Kollegin aus dem Hallenbad. Aber er macht das einzig Richtige: Beruhigt Tochter, Ehefrau und mich mit Kaffee. Dann hat sein Co-Chef eine Idee. Vielleicht funktioniert der Automatismus nicht, der gekaufte Tickets aus der IT des Hallenbades in die des Freibads überträgt. Bis er das abklären kann, bekommt meine Tochter eine zusätzliche Jahreskarte vom Freibad. Drei tage später funktioniert auch die Hallenbadkarte wieder perfekt. Seitdem sind wir grosse Fans vom Freibad und seinem hilfreichen Personal. Ob die Dame im Hallenbad wirklich Kundenkontakt haben sollte und so am richtigen Platz ist, wage ich aber immer noch zu bezweifeln.

Jetzt nehmen wir mal diese Geschichte und überlegen uns die Essenz:

(C) Esch - The Brand Consultants
  1. Mitarbeiter machen den Unterscheid. Das zeigt auch die Untersuchung der Kollegen von "Esch - the Brand Consultants"; Der über CX entscheidende Kundenkontakt findet häufig beim Mitarbeiter statt. Nach Meinung von 68% der Befragten beeinflusst die reale Welt das Markenerleben stärker als die digitale. So kommt den Mitarbeitern eine Schlüsselrolle zu: Sowohl bei der Begeisterung als auch der Frustration. 
  2. In mehr als 6 von 10 Fällen sind Mitarbeiter bei begeisternden Erlebnissen involviert. Sie können durch Freundlichkeit und Kompetenz im direkten Kundenkontakt überzeugen. Fragt man nach frustrierenden Erlebnissen, wird in 7 von 10 Fällen der Mitarbeiter als Grund genannt. Unfreundliche oder wenig kompetente Mitarbeiter im Service oder der Filiale führen zu Frustmomenten. Hinzu kommt: Ist der Kontakt für den Kunden frustrierend, bleibt das Erlebnis nachhaltig im Gedächtnis, so die Studie von Esch.
  3. Wenn bis 82% der Unternehmen ihren primären Wettbewerbsvorteil darin sehen, die Customer Experience positiv zu gestalten, liegt hier die zentrale Herausforderung. Findet übrigens auch die Firma Gartner. Customer Experience Management muss also als ein Change Programm in den Köpfen (und Herzen) der Mitarbeiter verankert werden. Sonst haben viel Unternehmen im harten Wettbewerb keine Chance.



    
  

Montag, 23. Juli 2018

Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO

Launige Worte zum Einstieg: Da habe ich doch neulich mit meiner Schulfreundin Caroline von Gayl in Rom zusammengesessen, und sie hat mir erzählt, was sie in ihrem Job als Programm Officer bei der Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (Food and Agriculture Organization of the United Nations, FAO) so macht. Genauer gesagt ist sie “Coordinator Bilateral Partners in the Resource Partnership Management Unit in the Resource Mobilization Division”. Das ist a) ganz schön lang und b) tönt es wahnsinnig wichtig. Und hat sogar etwas mit Kundenbeziehungsmanagement zu tun. Und deshalb habe ich Caroline gebeten mal zu beschreiben, was die FAO ist und macht, und wer da eigentlich die «Kunden» sind. Viel Spass beim Lesen.

Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO
Caroline von Gayl, FAO
Die Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (FAO) ist überzeugt, dass Hunger und Unterernährung in unserer Lebenszeit ausgerottet werden können. Um der “Zero Hunger Challenge” gerecht zu werden, sind politisches Engagement und Allianzen mit wichtigen Interessengruppen von entscheidender Bedeutung. Partnerschaften sind das Herzstück der Mission der FAO, eine Welt ohne Hunger zu schaffen. Die Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit der Organisation als politisches Entscheidungsforum ist dabei besonders wichtig. Die FAO ist ein einzigartiges mehrsprachiges Kompetenzzentrum mit einem hohen Mass an technischem Fachwissen. Um dieses Fachwissen auch nutzbringend für die Welternährung einzusetzen, muss die FAO in der Lage sein strategische Partnerschaften aufzubauen. Nur eine effektive Zusammenarbeit mit den Partnern - das sind Regierungen, Zivilgesellschaft, der Privatsektor, Wissenschaft, Forschungszentren und Genossenschaften - kann die Ernährungsunsicherheit besiegen.

Das für 2018-19 geplante Gesamtbudget der FAO beträgt 2,6 Mrd. USD.Von diesem Betrag stammen 39 Prozent aus den regulären Beitragszahlungen der 194 FAO-Mitgliedstaaten, während 61 Prozent durch freiwillige Beiträge von Mitgliedern und anderen Partnern mobilisiert werden. Die regulären Beiträge der Mitgliedstaaten machen den ordentlichen Haushalt aus, der auf der alle zwei Jahre stattfindenden FAO-Konferenz festgelegt wird. Der Haushaltsplan der FAO für den Zweijahreszeitraum 2018-2019 beträgt 1.005,6 Mio. USD. Zusätzlich gibt es freiwillige Beiträge der Mitglieder und anderer Partner für klar definierte Zwecke, die mit dem strategischen Plan verknüpft sind: technische Entwicklungszusammenarbeit, Notfall- und Rehabilitationshilfe für Regierungen, sowie direkte Unterstützung der Kernarbeit der FAO. Die freiwilligen Beiträge sollen 2018-2019 rund 1,6 Mrd. USD erreichen.

Um ihre strategischen Ziele umzusetzen, muss die FAO also angemessene und berechenbarere Ressourcen mobilisieren, die freiwillig gezahlt werden. Dazu baut die FAO ein Beziehungsmanagement auf, um die Partnerbasis zu erweitern und zu diversifizieren. Diversifizieren heisst in diesem Zusammenhang, verschiedene Partner mit spezifischen Fähigkeiten an sich zu binden. Beispielsweise betreibt die FAO keine eigene Forschung, sondern arbeitet mit Hochschulpartnern zusammen. NGOs leisten schnelle unbürokratische Hilfe vor Ort und sind deshalb für die FAO unverzichtbar. Die notwendige finanziellen Mittel dafür stammen von Stiftungen, Regierungen, Unternehmen und Finanzinstitutionen.

Was also ist das Partnerbeziehungsmanagement der FAO genau?

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Partnerbeziehungsmanagement die Vermarktung von FAO-Produkten und -Dienstleistungen - das Verständnis von Marketing als Prozess der Wertschöpfung für Geber. Kurz gesagt «Tue Gutes und rede darüber.» Die Wertschöpfung ist davon abhängig, welche Ziele die Geber in Zusammenarbeit mit der FAO anstreben. Dabei kann es sich um politische Ziele handeln (üblicherweise bei Regierungen), um Reputationsgewinn, um Philanthropie (im privaten Sektor) oder um Erkenntnisgewinn und Publikationsinhalte (bei wissenschaftlichen Partnern).

Der Partnerbeziehungs-Prozess umfasst deshalb eine Vielzahl von Aktivitäten. Dazu gehören die Ausrichtung der FAO-Arbeit an Regierungsprioritäten, die Sensibilisierung der Geber für die Mission der FAO, die Vermittlung des komparativen Vorteils der FAO, die Kontaktaufnahme mit Partnern und die Berichterstattung über Erfolge unter Würdigung der Beiträge der Partner. Diese Aktivitäten wiederum erfordern eine breite Mischung aus Wissen - zum Beispiel über rechtliche, finanzielle und verfahrenstechnische Fragen - und Fähigkeiten - zum Beispiel Menschenkenntnis, Verhandlungsgeschick und Kommunikation.

Am wichtigsten ist, dass Partnerbeziehungsmanagement keine Verkaufsaktivität ist, bei der Geber nur angesprochen werden, wenn die FAO eine Projektfinanzierung benötigt. Partnerbeziehungsmanagement braucht kontinuierlichen Dialog, Kommunikation und Interaktion mit den Gebern, um langfristige und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Ein Beispiel für eine Zusammenarbeit der FAO mit Regierungen zeigt das Video, das in Kooperation mit dem deutschen Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft entstanden ist:




Warum ist Partnerbeziehungsmanagement gerade für die FAO so wichtig?

Insgesamt ist das Umfeld für die Finanzierung von Hilfe und Entwicklung in den letzten Jahren nicht nur für die FAO schwieriger geworden, sondern für das gesamte UN-Entwicklungssystem. Freiwillige Beiträge sind zu einer entscheidenden Ergänzung der regulären Beiträge geworden. Die meisten dieser freiwilligen Beiträge sind zweckgebunden, also für ein bestimmtes Anliegen zu verwenden. Daher besteht die Herausforderung für die FAO nicht nur darin, ausreichende Mittel, sondern auch genügend Mittel aufzubringen, um auf ihre eigenen strategischen Schwerpunktbereiche hin zu arbeiten. Darüber hinaus fordern die Ziele der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung stärkere Partnerschaften und eine Erweiterung der Finanzierung, um von "Milliarden zu Billionen" zu kommen. Gleichzeitig gibt es eine zunehmende Zahl von Entwicklungsakteuren, Finanzierungsquellen und -modalitäten.

Die Mission der FAO in diesem komplexen und sich entwickelnden Kontext zu erfüllen, macht Partnerbeziehungsmanagement zu einem unverzichtbaren Werkzeug für jeden FAO-Mitarbeiter. Effektives Partnerbeziehungsmanagement bedeutet also, erster Ansprechpartner für jede Institution zu sein, die an der Eliminierung von Hunger in der Welt und der Schaffung von Ernährungssicherheit arbeiten will (das ist das nachhaltige Entwicklungsziel 2). Partner wollen ausserdem bezüglich aller miteinander verknüpften nachhaltigen Entwicklungsziele auf dem Laufenden bleiben. Auch hier unterstützt die FAO sie. Partnerbeziehungsmanagement bedeutet zusätzlich, Ressourcen zu mobilisieren, um greifbare Ergebnisse auf lokaler, regionaler und globaler Ebene zu erzielen. Dies erreicht die FAO vor allem durch die Koordination aller Partner zu einer skalierbaren Leistung «aus einer Hand».

Die Balance zwischen Kosteneffizienz und Öffentlichkeitsarbeit

Einen grossen Teil des Partnerbeziehungsmanagements macht die Öffentlichkeitsarbeit aus. Wenn Regierungen der FAO regelmässig freiwillig Gelder überweisen, muss das von Parlamenten genehmigt werden. Um die Parlamentarier zu überzeugen, dass Steuergelder sinnvoll ausgegeben werden, muss die FAO transparent über die Verwendung berichten. Doch diese Berichte – so wichtig sie auch sind - reichen den gebenden Regierungen nicht immer aus. Mehr Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sind nötig. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit kosten aber Geld, was auf keinen Fall zulasten der geplanten Verwendung für die Zielgruppe (z.B. der armen ländlichen Bevölkerung) gehen sollte. Einen Ausweg aus diesem Dilemma bieten effektive, aber kostengünstige Aktionen wie öffentlichkeitswirksame Unterschriftszeremonien, Presseerklärungen, das kostenlose Engagement von prominenten «Goodwill-Ambassadors», gemeinsame Projektreisen, regelmässige Treffen oder dezentralisierte Zusammenarbeit mit den Botschaften in den jeweiligen Projektländern.

Alles in allem ist Partnerbeziehungsmanagement bei der FAO ein essentielles Instrument für den Erfolg.


Mittwoch, 2. Mai 2018

Kundenorientierung lernen - die Digitalisierung bietet auch hier neue Möglichkeiten.

Launige Worte zum Einstieg: Wer kennt das nicht? Das Leben treibt Einen durch die Shoppingmall. Vor einem Schaufenster bleibt man stehen. Und sieht ein gelbes Teil. "Schickes Teil" insistiert das Reptilienhirn hartnäckig. Man betritt den Shop. Und da hängt es. Das gelbe Teil. Aber - wie das Leben so spielt - nur in S und XL. Aber der Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor dort hinten in der Ecke sieht doch so aus, als habe er Ahnung/Zeit oder im Idealfall beides. Hat er vielleicht auch. Nur zeigt er es nicht. Kaut Kaugummi. Auf die Frage, ob man das denn auch in der Grösse des Kunden habe, wird das Kauen kurz unterbrochen. Kauen und Denken geht halt nicht gleichzeitig. Aber eben nur Kurz. Dann mustert der Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor seinen potentiellen Kunden und spricht die denkwürdigen Worte: "Nee, nur das, was da häääänngt." mit der Betonung auf "häääängt". Und vergibt leichtfertig wieder eine Chance, seinen Job zu erhalten. Und treibt uns ins Internet zu Amazon, Zalando und wie die alle heissen.

Das hat sich der CRM Stratege in der Zentrale der Shopkette aber anders vorgestellt. Er hat die Customer Journey analysiert, Touchpoints analysiert, einen Prozess entwickelt, in dem der Kunde dann ein "schickes gelbes Teil" seiner Wahl und seiner Grösse direkt beim Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor bestellen kann, dem Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor  ein modernes Tool und ein Tablet zur Verfügung gestellt und seine "Learning & Development" Abteilung hat für unseren Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor auch extra ein Training entwickelt.

Nur konnte unser Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor daran nicht teilnehmen, weil er Chantalle (wie man`s spricht) und "Üffes" (schreibt sich Yves) früher aus der Kita abholen musste, weil Erzieher Dieter zur Fortbildung (sic!) musste. Nun hat ihm der Stratege auch ein modernes eLearning Modul zur Verfügung gestellt, in dem er erfährt wie er das Tool und das Tablet nutzt. Aber das läuft nur auf seinem Tablet. Und ausserdem sind die Inhalte von L&D meist öde. Früher ging Verkauf ja auch ohne.

Man merkt: Kundenmanagement ist ein Change-Thema. Kompetenzaufbau, Führung und Motivation müssen da zusammen kommen, damit unser Verkäufer/Kundenberater/Customer Advisor das geplante Kundenerlebnis samt einem passenden schicken gelben Teil auch an den Kunden bringen kann. Denn da gehört es hin.

Meine bescheidene Kernfrage ist daher in diesem Blogbeitrag: 
Wer kümmert sich eigentlich im Digitalzeitalter im Unternehmen ums Lernen und um die Lernmotivation, gerade wenn es darum geht, Produkte und Kunden gut kennen zu lernen und in solchen Situationen wie oben beschrieben, richtig zu handeln? 
Augenscheinlich wenige. Und das ist meine Motivation jährlich die nunmehr neunte "Learning Innovation Conference" (LICon 18) in Zürich mit zu gestalten und zu moderieren. Und das habe ich Mitte April getan. Und dabei wieder spannende Cases rund um das Thema "neues digitales und analoges Lernen" gesehen.

Am Meisten hat mich dabei der Case der Swisscom ENT Academy beeindruckt.

Diese hat im Jahr 2017 ihr Operating Modell komplett umgestellt, wie Patrick Veenhoff, Head of ENT Academy berichtet. Anstatt wie in klassischen L&D Abteilungen primär Training Content (sei es online oder im Classroom Setting)  zur Verfügung zu stellen, hat man sich an zwei der erfolgreichsten Unternehmen unserer Zeit orientiert. Die Vision der der Academy orientiert sich an airbnb. Na klar. Grösste Hotelkette ohne eigene Zimmer. Also Academy ohne eigenen Content. Dafür hat airbnb eine  Plattform im Netz. Swisscom ENT Academy jetzt auch. airbnb coacht die Vermieter beim Content auf die Plattform stellen. Genau das gleiche machen die 13 Mitarbeiter der Swisscom ENT Academy heute. Nur eben für Lerncontent. Und das hat gleich mehrere Vorteile. Zum einen generieren die Menschen im Unternehmen den zu vermittelnden Content, die das grösste Interesse und damit die meiste Energie an bzw. für die Vermittlung haben: Innovatoren, Produktmanager, Mitarbeiter. Leute, die das Unternehmen nach vorn bringen wollen. Weg vom "Man müsste mal..." hin zu "lass uns machen". Das nennt man heute agil.

Das Operating Model der ENT Academy orientiert sich an Netflix. Solider Content, gute User Experience und ständiges Lernen. Und dafür sorgen die Academy Mitarbeiter als Coaches für die Mitarbeiter als Produzenten der Lerninhalte. Da fallen natürlich Abstimmungssitzungen weg und Lernen und Lehren wird zum Kulturelement, weil es viele machen. Und das macht offenbar zufriedener mit dem Lerninhalt,. +10% Zufriedenheit, -25% Kosten für Trainings. Na klar, Mitarbeiterzeit nicht eingerechnet. "Ich frage da keinen nach seinen Kosten, ich bin Holländer" so Vennhoff an der Konferenz. Natürlich gibt das hie und da Konfliktpotential ("Meine Mitarbeiter haben keine Zeit, Trainings zu entwickeln") aber das führe primär auch dazu, das Modell der ENT Academy weiter zu entwickeln. Und das scheint zu funktionieren. Im Herbst wird die Plattform auf die gesamte Swisscom ausgerollt.

Die zehnte Learning Innovation Conference findet am 2. und 3. April in der Messe Zürich statt.    

Montag, 16. April 2018

Exzellenter Kundenservice - was kostet das eigentlich?

Launige Worte zum Einstieg: Der letzte Blogpost scheint den Nerv der Zeit getroffen zu haben. Naja, nicht so schwierig, wenn gefühlte zwei Drittel der eigenen Timeline in den sozialen Medien (inkl. Facebook) davon handeln, wie lausig der Datenschutz auf Facebook und wie lausig schwierig die Umsetzung der DSGVO ist. Dabei muss man schon manchmal hysterisch lachen. But now for Something Completely Different ...



Häufig werde ich gefragt, wie sich das Kundenerlebnis im Service am ehesten lohnt und wo die Automatisierungspotentiale liegen. Ich rege dann meistens an, das Kundenerlebnis dort zu gestalten, wo für Unternehmen und Kunde gleichzeitig Werte entstehen. Im Contact Management Magazine habe ich nun einen Artikel publiziert, der eine Kostenperspektive einnimmt. Das ist aber nur ein Artikel eines ansonsten wieder ausgesprochen lesenswerten Hefts!

Exzellenter Kundenservice - was kostet das eigentlich? 

Was kostet ein Service-Kontakt? Und was bringt er? Um genau solche Fragestellungen zu beantworten haben wir vor fünf Jahren das Service Excellence Cockpit geschaffen. Mittlerweile vergleichen sich mit diesem Instrument  180 Unternehmen mit über 400 Millionen Kundenkontakten pro Jahr. Das ergibt für uns einiges an Zahlenmaterial, um Fragen nach den Kosten des Kundenservice kompetent mit hard facts zu hinterlegen.

Zunächst können wir in der Beobachtung der wichtigsten KPIs über fünf Jahre feststellen, dass jedes Jahr der Selbstbedienungsgrad der teilnehmenden Service-Center angestiegen ist. Mittlerweile bieten 58% der befragten Contact Center Self-Services an, sind damit jedoch sehr unterschiedlich erfolgreich. Der Selbstbedienungsgrad liegt inzwischen im Durchschnitt bei etwa 18 % aller Kontakte. Die kontaktintensive Branche „Telekommunikation und IT“ schwingt hier jedoch mit einem Self-Servicegrad von 28% oben aus. Hier scheint es gelungen zu sein, die Kunden auch durch längere Wartezeiten zur Selbstbedienung zu „erziehen“: Banken und vor allem Energieversorgen liegen in diesem Feld deutlich zurück. Das erstaunt, da sowohl Banken als auch Energieversorger in der Schweiz mit hochgradig standardisierten Geschäftsmodellen arbeiten. Die von uns befragten Banken und Versorger gaben denn auch an, durchaus in Self-Services zu investieren, jedoch würden diese von Kunden nur „zögerlich angenommen“.

Kostenarten im Contact Center, n=180. Quelle: Service Excellence Cockpit
Solche Entwicklungen haben natürlich Auswirkungen auf die gesamte Kostenstruktur aller untersuchter 180 Center. Generell stellen wir fest, dass der Gesamtanteil der Personalkosten sinkt, der der Technologiekosten ansteigt. Betrugen die Personalkosten vor fünf Jahren noch mehr als 72% der durch den Kundenservice verursachten Gesamtkosten, kann heute von einem tieferen Wert von gesamthaft 65% ausgegangen werden. Dies ist einerseits durch verstärktes Auslagern des Kundenkontakts, andererseits durch Automatisierung und Self-Services zustande gekommen. Dementsprechend machen Technologiekosten inzwischen über 14% der Gesamtkosten aller Center aus. Hier können wir feststellen, dass die Investitionen gerade in den letzten zwei Jahren vor allem in Apps, Spracherkennung wie auch in Kundenportallösungen. Hier sehen wir vor allem die Investition in Sprachlösungen als sehr zukunftsträchtig an. Internationale Grossunternehmen wie Nuance und Nice tummeln sich ja seit langen in diesem Feld. Interessant ist jedoch, dass hier Start-Ups wie voiXem, Precire Technologies, i2x oder gerade in der Schweiz Spitch neue technologisch, prozessual und auch kostenmässig interessante Lösungen entwickelt haben.

Vor dem Hintergrund dass Contact Center heute schon als überdurchschnittlich prozessgetrieben und effizient einzuschätzen sind, verwundert es nicht, dass 69% der Arbeitszeit eines CC Mitarbeiters von den befragten Unternehmen  als „produktive Kundenzeit“ eingeschätzt werden kann. Es ergeben sich hier also wohl nicht viele Effizienzsteigerungen, vor allem, wenn man diesen Wert mit Mitarbeitern im Verkauf oder der Administration vergleicht. Lediglich in noch arbeitsteiligeren Produktionsbetrieben erreichen Mitarbeiter heute höhere Werte. Doch mit einer höheren Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung nimmt auf der anderen Seite die Eintönigkeit des Berufsbildes zu. Hier gilt es, dass Bore-out Syndrom zu vermeiden.

Gleichzeitig liegen in diesem Bereich heute die grössten Kostenfallen, wie die Auswertungen des Service-Excellence Cockpits zeigen. Gerade Recruitingkosten und die initiale Schulung im Umfang von durchschnittlich 25 Tagen pro Mitarbeiter fallen ja nur dann an, wenn neue Mitarbeiter im Center benötigt werden. Interessanter ist es daher, bestehende Mitarbeiter initial nur auf wenige Skills zu schulen, diese aber – auch um den Job interessant zu halten -nachhaltig über die Zeit auszubauen. Diesen Sachverhalt scheinen mit meisten der befragten Center jedoch verstanden zu haben. Die Investitionen in Coachingaktivitäten und die jährliche Weiterbildung der bestehenden Mitarbeiter sind ebenfalls seit Jahren angestiegen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Contactcenter gerade auch durch ein ständiges Monitoren der laufenden und initialen Kosten und den permanenten Vergleich mit Referenzkennzahlen in der eigenen Branche oder im gesamten Markt sukzessive neue Reifegrade erreichen können. Und das sind nicht nur gute Nachrichten für Unternehmen und Mitarbeiter. Das sind auch gute Nachrichten für den Kunden. Denn er erhält das, was er will: eine schnelle, kompetente Lösung.


Bis Mai können Sie unter www.service-excellence-cockpit.com selbst gratis an der Befragung teilnehmen und dazu beitragen, die Brancheninformationen noch wertvoller zu machen. 


Montag, 9. April 2018

Facebook, Cambridge, DGSVO - Über den Zusammenhang von Beziehungen und Daten!

Launige Worte zum Einstieg: Je länger die Diskussion währt, um so gehaltvoller werden die Beiträge. Das ist eine typische Ausrede, wenn man seine Meinung verhältnismässig spät äussert, soll uns aber nicht hindern mal ein paar Fakten und Ansichten zusammen zu stellen.

Facebook, Cambridge, DSGVO - Über den Unterschied von Beziehungen und Daten!

Katja Berlin, Torten der Wahrheit
Angesichts der Tatsache, dass nun medial seit mehr als drei Wochen in grossen Headlines über den "Facebook-Datenskandal" geschrieben wird und gleichzeitig mit dem 25. Mai der Termin der Einführung der Europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) immer näher rückt, scheint mir als müsste man als allererstes Mal die CRM Trends um ein Thema erweitern, welche mich persönlich sehr überrascht: Datenschutz. Es überrascht mich daher, weil die Diskrepanz zwischen denen, die die Datenschutzerklärung von Unternehmen im Internet lesen im Vergleich zu jenen, die dieser Erklärung zustimmen, ja immer grösser wird. Auch schien Datenschutz lange zeit kein überragend grosser Wert zu sein. Die amerikanische Stanford-Forscherin Susan Athey hat beispielsweise in einem Experiment gezeigt, dass viele Menschen die Mailadressen ihrer Freunde für lediglich eine Pizza weitergeben würden.  

Diese Situation in Bezug auf Facebook hat mein Kollege Thomas Hutter auf rein faktischer Basis einmal gut in seinem Blog aufgezeigt. Rechtlich gesehen hat Facebook im Rahmen seiner Nutzungsbedingungen nichts anderes getan, als einem Entwickler die Möglichkeit gegeben, im Rahmen eines von ihm entwickelten Persönlichkeitstests, Daten von Nutzern zu erheben, die a) an diesem Test interessiert waren und b) ihre und offenbar auch die Daten ihrer Kontakte dafür freigegeben hatten. Dieser Entwickler verkaufte die Daten dann (entgegen der Nutzungsbedingungen also kriminell) an Cambridge Analytica. Aus juristischer Perspektive hat Facebook also offenbar kein Problem. 
Interessant die Schlussfolgerungen, die Thomas daraus zieht: 
Facebook sollte sich der Tatsache bewusst sein, dass sich die Nutzer kaum für Datenschutz und die zugehörigen Einstellungen interessieren und hier edukativer vorgehen.
Die Plattform sollte die (heute restriktiveren) Nutzerbedingungen für Kunden, Partner und Entwickler besser durchsetzen. Dafür ist es wichtig, dass alle Player identifizierbar sind. Erste derartige Tendenzen sind nun auch bereits auf Veranlassung von Facebook im Gespräch. 
Eigentlich sollte das Thema ja damit erledigt sein. 

Warum wird dieser "Datenschutz-Skandal" denn trotzdem so lange und laut in den Medien gefahren? 
  1. Zum einen scheint das Thema viele Menschen zu bewegen, die auf Facebook sind und den Datenschutzaspekt offenbar verdrängt oder vernachlässigt haben. 
  2. Zum anderen bewegt es die Personen, die nicht auf Facebook sind, weil die "schon immer gesagt haben, dass das gefährlich ist." Vollkommen unabhängig von ihrer tatsächlich vorhandenen oder nicht vorhanden Expertise zu diesem Thema. 
  3. Drittens haben Medien grosso modo natürlich ein Interesse daran, Facebook und den Social Media insgesamt zu schaden, da sie ihren eigenen Niedergang als Lieferanten von Expertenmeinung auch dadurch verursacht sehen, dass Inhalte von Nicht-Experten verfasst UND distribuiert werden, sowie eigene Medienartikel zum Teil gratis (!) geteilt werden.   

Einer der wenigen wertvollen Artikel zu diesem Thema stammt aus der aktuellen ZEIT. Und hier geht die Analyse wesentlich weiter als bei Hutter. So führt der ehemalige oberste Datenforscher von Amazon, Andreas Weigand, die Misere auf einen grundlegenden Mangel an hervorragenden Denkern und Programmierern bei Facebook zurück. Die Möglichkeiten die Facebook Infrastruktur auszunutzen, hätte das Unternehmen voraussehen müssen. Darüber hinaus sei es mit der gegenwärtigen Situation überfordert. 

Was kann man denn bis hierhin daraus lernen? Gesamthaft bestätigt der Verlauf des Facebook "Datenskandals" und dessen Reflexion an verschiedenen Stellen mal wieder eine meiner Grundthesen, auch im Hinblick auf die kommende DSGVO
Es ist völlig egal, ob ein Unternehmen, rechtlich konform handelt. Wenn es für eine Verwendung von Kundendaten in der öffentlichen Meinung verantwortlich gemacht wird, die den betroffenen Menschen nicht behagt, wird es abgestraft. Vor allem wenn konkurrierende Interessen vorliegen.
Wie weiter?
An "Lösungsvorschlägen" aus Politik, Forschung und Medien zum aktuellen Fall mangelt es offenbar nicht. "Regulierung wie ein Medienunternehmen!" rufen die einen. Aber: Ist ein Soziales Netzwerk ein Medienunternehmen? Es produziert doch keine eigenen Inhalte. Die anderen warnen davor eine weltweit einzigartige Infrastruktur mit Kommunikationsmöglichkeiten zwischen über zwei Milliarden Menschen zu beschädigen. Häufig hört man hier das Argument, man schliesse ja auch keine Autobahnen, nur weil es kriminelle Raser oder Geisterfahrer gibt. Aber trifft das hier wirklich zu? 

Mir gefällt in diesem Zusammenhang die Definition des britischen Forschers Timothy Garton Ash:
„Facebook ist weder ein Medienunternehmen noch ein reines Infrastruktur-Unternehmen. Es ist etwas dazwischen, etwas Neues, ich nenne es einen »Sortierer«. Die Regeln und Algorithmen von Facebook bestimmen, was wir in unserem persönlichen Newsfeed zu sehen bekommen. Und je mehr Menschen ihre Nachrichten über den Newsfeed erhalten, umso mehr ist von öffentlichem Interesse, nach welchen Kriterien diese sortiert werden.“ 
Garton Ash legt dem Unternehmen hierbei die Kriterien "Qualität", "Aufrichtigkeit" und "Vielfalt" ans Herz, mit der Begründung, dass dies den Nutzern (und damit Datenlieferanten) des Netzwerks einen höheren Nutzen und damit mehr Sicherheit bietet.   

Gesamthaft zeigt unser dieser Case, dass wir es mit einer völlig veränderten Fragestellung für ein Unternehmen zu tun haben:
Nicht: Was ist rechtlich erlaubt, dass ich über meine Kunden sammele, auswerte und weiss ist relevant. 
Sondern: Was will mein Kunde, dass ich über ihn sammele, auswerte und weiss. 
Und darüber hinaus:  Was würde mein Kunde wollen, wenn er wüsste, was ich könnte (in Bezug auf Sammeln, Auswerten und Wissen).  

Und jetzt kommt hier gerade im Rahmen der Datenschutzgrundverordnung noch ein Aspekt hinzu:  

Was wäre denn, wenn Kunden komplett die Souveränität über Ihre Daten hätten? 

Diese Frage stellt der Autor Uwe Jean Heuser in der ZEIT. Und was wäre denn, wenn Kunden diese Daten mit einem Klick von einem Anbieter zum nächsten transferieren könnten? Ist dann nicht a) ein Anreiz gegeben, mit den Daten besonders sorgfältig umzugehen und b) gerade die Kundenbeziehung auch mit besonders nachhaltigen Mehrwerten anzureichern? Also alles in allem "fairer" zu arbeiten? Quasi die Kundenbeziehung vom Kundenwissen etwas zu entkoppeln? Ich frage mich, welcher Anbieter oder welche Branche einen solchen Weg als erstes gehen wird.

Wie soll das denn gehen, wird da nun der eine oder andere entsetzt fragen. Nehmen wir einmal die Bankenwelt; "Alexa, move my bank accounts to Amazon!" ist die neueste Banken Customer Experience Studie des Beratungsunternehmens Bain & Co. überschrieben. Und tatsächlich: Die europäische Richtlinie PSD2, soll den Daten-Austausch zwischen Fintech- Unternehmen und Banken fördern und den Kunden souveräner machen. Mal sehen ob das funktioniert. Denn a) gilt das natürlich nicht in der Schweiz und b) hat Amazon schon abgewunken. Noch will man mit Alexa kein Datenaggregator im Namen des Kunden sein. Das Risiko, dass da etwas schief geht, ist wohl gar zu gross. Und was passiert, wenn man hier nicht vordenkt, das hat Facebook gerade zur Genüge demonstriert. 

Montag, 26. März 2018

CRM Trends 2018: CX-Fähigkeiten - was muss man als Unternehmen eigentlich können?!

Launige Worte zum Einstieg: Ich habe mal in der letzten Ausgabe der acquisa eine mehrseitige "Generalabrechung" mit dem Thema Customer Experience Management verfasst. Auf dieser Basis sind wir momentan mit einem tollen Autoren Team dabei, ein internationales Buch zu diesem Thema zu verfassen. Grundlage sind dazu die Überlegungen zu den CRM Jahrestrends. Man beobachtet ja, dass sich hier Theorie, bzw. Forschungsinteresse und praktische Anwendungen zunehmend auseinander entwickeln. Diese Aspekte wieder zusammen zu bringen stellt einen Hauptaspekt meiner Arbeit dar. Deswegen mal die ganz praktische Frage:

Was muss ein Unternehmen können, um CX fähig zu sein?

Betrachtet man die Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte stellt man zunehmen fest, dass die Methodenkompetenz bei der Gestaltung der Customer Journey eine immer grössere Rolle spielt, um profitabel arbeiten zu können. Wir prognostizieren daher erstens, dass sich in diesem Jahr 2018 so langsam die Erkenntnis in der Praxis durchsetzt, dass es beim CX Management eigentlich nicht nur um die Wirkungskette der Service Profit Chain geht, die das komplette Universum an Customer Personas, Journeys und Touchpoints bespielt und fordert, das gesamte Unternehmen auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten, sondern vor allem darum, zunächst die größten Hebel für eine punktuelle Verbesserung des Kundenerlebnisses zu identifizieren. Die Forderung Maklans „Think Atomistic – not Holistic“ wird sich 2018 durchsetzen, um CX Initiativen endlich profitabel zu machen. Methoden wie die Personaentwicklung, die Sequentielle Ereignistechnik, Blueprinting, Laddering, das Customer Journey Mapping, Design Thinking, NPS, Customer Satisfaction und Effort Scoring, aber auch das Repertoire des Kostenmanagements müssen heute zu allgemein im Unternehmen verankerten Methoden gehören. Das Management muss dabei sicher stellen, dass der Methodenbaukasten definiert und allgemein bekannt ist. Über dies hinaus empfiehlt es sich, Personas und die dafür evaluierten Schritte und der Touchpoints aller Customer Journeys von vorneherein in speziell dafür entwickelten Datenbanken abzulegen, um Doppelspurigkeiten und extrem aufwendige „Updating-Übungen“ von vorneherein zu vermeiden. Man schafft nur dann eine gemeinsame Sprache im Customer Experience Management, wenn die Elemente, mit denen gearbeitet wird, einen eindeutigen Namen tragen und dieser Name auch im Unternehmen bei allen involvierten Mitarbeitern bekannt ist. Es geht also, zusammenfassend um die Definition der Elemente und das jeweilig optimierte Zusammensetzen dieser Elemente. Grundlegende Designfähigkeiten sind also gefragt und müssen durch eine Test-and-Learn Umgebung auch angewandt werden.

Gerade im Bezug auf Test-and-Learn stellt sich aber mehr und mehr heraus dass der Kontext des Kundenerlebnisses eine entscheidende Rolle für die Zahlungsbereitschaft und damit die profitable Verwendung von Daten spielt. Nehmen wir als Beispiel den Fall eines Händlers, der Kaffee in Kapseln in hoher Qualität im Rahmen eines Club-Modells an seine Kunden zu hohen Margen verkauft. Dieses Unternehmen kennt durch sein Business Modell den Kunden mit Namen und Adresse. Gleichzeitig hat es systematisch kontextbezogenen Daten gesammelt: beispielsweise, wie viele Kapseln welcher Kaffeesorte der Kunde gekauft hat, die Marke und den Typ und damit die durchschnittliche Lebensdauer der verwendeten Maschine und  den Wasserhärtegrad am Wohnort des Kunden. Auch weiß das Unternehmen, wie häufig der Kunde seine Maschine entkalkt hat. All diese Faktoren ergeben ein Schätzmodell für den Ausfall der Maschine. Wichtig ist dabei in dem Zusammenhang, dass Data Scientists im Unternehmen verfügbar sind und systematisch in das CX Management einbezogen werden.

Organisatorisch muß darüber hinaus sicher gestellt sein, dass Kundenerlebnisse wirklich durchgehend sind. Der Kunde denkt nicht in Abteilungen oder Kanälen. Sämtliche dieser unternehmensinternen Zuständigkeiten können vom Kunden nicht nachvollzogen werden und sind daher auch im Kundenkontakt nicht zu thematisieren. Wichtig ist, dass Mitarbeiter im Front-Office Zugang hat zu einer 360 Grad Kundenhistorie und den damit verbunden Erkenntnissen aus der Modellierung des Kundenwerts sowie Überlegungen zu Next Best Product bzw. Next Best Action. Auch und gerade ist es für den Mitarbeiter wichtig, den Kontext zu verstehen, weswegen der Kunde anruft oder anrufen könnte.

Ist dieser Kontext bekannt bei Mitarbeitern und Führungskräften kommuniziert, kann daran gearbeitet werden, das Ergebnis eines möglichst positiven Kundenerlebnisses möglichst effizient zu erreichen. Grundlage dafür ist, zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, exzellente Dialoge zu führen und auf der anderen Seite Fehler zu vermeiden. Einer solcher Faktor ist beispielsweise die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dies scheint in der Praxis in den letzten zwei Jahren immer besser verstanden worden zu sein. Durch eine Mehrjahresanalyse der Daten des Service-Excellence-Cockpits über 180 Contact Center können wir zum Beispiel beweisen, dass heute ein Mitarbeiter im Kundenservice beispielsweise 27 Tage Basisausbildung erhält. Im Vergleich zum Vorjahr ist dies eine Steigerung von etwa 30%. Das trägt natürlich in der gleichen Zeitspanne zu einer Reduktion der Mitarbeiterfluktuation von ca. 7 Prozentpunkten bei. Und besser ausgebildete Mitarbeiter, die dazu noch länger im gleichen Unternehmen verbleiben, sind natürlich besser in der Lage, den Kunden zu begeistern. Man sieht, eine integrierte professionelle Führung  des Kundenservice mit den richtigen Kennzahlen sowie einem hohen Grad an Mitarbeiterkompetenz und Motivation zahlt sich aus.

Über die reine Vermeidung von Fehlern muss in Zeiten der Digitalisierung jedoch mehr und mehr auch über eine Automatisierung im Kundenmanagement nachgedacht werden. Gleichzeitig bleibt ein Hauptkritikpunkt am Konzept des Customer Experience Managements valide: Das Konzept fokussiert in den Kernkonzepten vor allem auf die Perspektive des Kunden, dessen Interessen, dessen Lernprozess und dessen Gefühle. Ein besonderer Erfolg kommt im Kundenmanagement jedoch immer dann zustande, wenn es gelingt Kundeninteressen und Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen. Ein ausgesprochen gutes Beispiel dafür ist die maßgeblich bei Amazon von Bill Price entwickelte Value-Irritant Matrix. Sie gibt hier einen Eindruck, wie ein Unternehmen seinen Kundenservice gezielt zwischen „Automatisierung“, „Vereinfachung“ und „wertvoller Kundendialog“ gestalten kann.

Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Gesichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie es sich durch den Kontakt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt eingenommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich.

Die Grundidee ist es, dass ein Unternehmen analysieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interessendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewiesen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Informationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer e-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie bspw. einen Check-In oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen.

Jedoch kann und sollte nicht jede Tätigkeit im Kundenmanagement vereinfacht oder automatisiert werden. Zusätzlich stehen häufig die benötigten Spezialisten für die optimale Kundenerlebnisgestaltung oder den persönlichen Dialog nicht immer zur Verfügung. Durch die oben beschriebenen Trends verändert sich zukünftig also der Anspruch und der Fokus der Netzwerkagenda auch über die beschriebene Steuerung von partnerkontrollierten Touchpoints hinaus. Häufig bedarf es eines Business Process Outsourcings im Kundenmanagement. Da persönliche Dialoge aber durch den Einsatz von Bots seltener aber anspruchsvoller werden, müssen die Mitarbeiter im Kundendialog in Marketing, Vertrieb und Service auf die Kundenhistorie und auf alle internen Schnittstellen im Unternehmen zugreifen können, um Kundenanfragen schnell und kompetent zu beantworten. Eine Integration von Outsourcing Partnern beispielsweise im Contact Center Bereich wird sich so nicht mehr profitabel und/oder qualitativ zufriedenstellend bewerkstelligen lassen. Insofern prognostizieren wir hier in den nächsten Jahren verstärktes Insourcing im Kundendialog. Gleichzeitig sieht man (auch an den Stellenanzeigen im Internet), dass zunehmend Fachleute im Bereich der „Customer Insights and Prediction“ gesucht werden. Diese Fähigkeiten sind rar, so dass gerade Mittelständler Schwierigkeiten haben werden, kompetente Analyseabteilungen aufzubauen. Hier sehen wir verstärkt spezialisierte Agenturen entstehen, die diese Tätigkeiten im Outsourcing übernehmen. Die Herausforderung dabei wird darin bestehen, Insights schnell vom Outsourcer zum beauftragenden Unternehmen zu bringen.

Werden alle diese Aspekte beachtet, wird es dem Unternehmen auch gelingen, in der Gestaltung sowohl der übergreifenden Kundenerfahrung als auch einzelner positiver Kundenerlebnisse den Fokus zu bewahren. Dies führt zu einer langfristig profitablen Kundenbeziehung. Und damit zu Erfolg.

Montag, 19. März 2018

Update on Voice - Neues zum Thema Einsatz von sprachbasierten Unterstützungssystemen im Kundenservice

Launige Worte zum Einstieg: Bevor wir einsteigen müssen wir wahrscheinlich erst mal dem Deutschen Dialogmarketing Verband DDV gratulieren. Dieser Tage ist er 70 geworden und wieder Erwarten findet sich in der Festschrift zu diesem Jubiläum nicht nur ein vielstimmiges Loblied auf die Präsidenten des Verbandes (welche ja auch  einem grossen Teil als Geschenk an die Menschheit gesehen werden müssen), sondern vor allem Zahlen, was diese Branche heute ausmacht. So wurde 2016 für Telefonmarketing in Deutschland 1.2 Milliarden Euro und für physische Werbesendungen knapp 8 Milliarden Euro ausgegeben. Und nun stelle ich mir die Frage: Welcher Kunde will denn Anrufe und Werbesendungen heute noch haben? Ich denke, nach 70 Jahren kommt auf diese Branche auch unter dem Gesichtspunkt der Automation und der zunehmenden Kundenforderung nach Relevanz eine harte Zeit zu. Dazu habe ich in diesem Zusammenhang ein Interview gegeben, welches die wunderbare Vera Hermes geführt hat, die neuerdings die Chefredaktion der "absatzwirtschaft" verstärkt. Es resultiert ein gar wunderbares Geschreibsel.

Aber nun folgt: Das Update on Voice

Ausgehend von einem zweiten Interview, welches ich dem deutschen Handelsblatt zur Bewertung der Lösungen des Start-Ups i2x gegeben habe, habe ich mir anlässlich eines zweitägigen Besuch auf der diesjährigen CCW in Berlin vorgenommen zusammen zu stellen, wie Voice Analytics und Biometrics die Bereiche Kundenservice und Verkauf verändern. Dazu habe ich ja schon einmal vor einigen Monaten gebloggt. Der Sprung, den die Technologie in diesen 14 Monaten gemacht hat ist enorm. Einerseits bieten heute viele Unternehmen mehr oder minder fortgeschrittene Lösungen zur Identifikation des Kunden am Telefon an. Nachdem in den vergangenen Jahren ja schon grosse US-amerikanische Technologiefirmen wie Nuance oder Nice die Voice Biometrie auch in der Schweiz salonfähig gemacht haben, werden technologische Lösungen zunehmend auch für den Mittelstand interessant. Eine Identifikation kann in diesem Zusammenhang mehr oder minder sophistiziert ausgeführt werden. Lösungen wie Pindrop beispielsweise ergänzen den Stimmabdruck mit einer tiefgehenden Analyse des Telefonverhaltens bzgl. des in Anspruch genommenenen Netzwerks, des verwendeten Endgeräts und der Bedienung desselben. So können wirklich "wasserdichte" Identifikationen des Kunden in kürzester Zeit vorgenommen werden.

Über die Identifizierung des Kunden hinaus ist aber interessant, was Machine Learning im Zusammenhang mit der Analyse der Stimme des Kunden heute möglich macht. So ist neben i2x dessen Ansatz im Handelsblatt-Artikel aus dem Medienhaus Holtzbrinck beschrieben wird vor allem der Ansatz von Precire und Voixen interessant. Während ich Precire in einem früheren Blogpost schon einmal beschrieben habe, hat die Lösung von VoiXen unsere Kunden, mit denen wir an den Ständen der CCW unterwegs waren, sehr beeindruckt. Hier geht es vor allem um die Auswertung von Gesprächen. Gerade in Projekten, in denen die Basis für ein  systematisches CX Management gelegt wird, arbeiten wir häufig mit der Erstellung einer Kundencharta. Hier werden für die Mitarbeiter grundlegende Verhaltensweisen, Einstellungen und auch "Dos" and Don`ts im Kundenkontakt definiert. Hinterlegt man diese Regeln im System und zeichnet alle Gespräche auf, kann man nun bspw. auswerten, wie häufig und gut diese Regeln befolgt wurden oder nicht. Zu Coachingzwecken kann eine Führungskraft dann nach einem spezifischen Sachverhalt suchen, ein Gespräch selektieren, in dem genau dieser Sachverhalt vorkommt und dieses mit dem Agenten besprechen. Häufig sind solche Coachinggespräche in der Praxis sehr aufwendig, da man erst einmal ein passendes aufgezeichnetes Gespräch finden muss. Hat man dieses dann gefunden, kann ein Mitarbeiter im Telefonkontakt immer darauf hinweisen, dass es sich ja bei dem gefundenen Sachverhalt "um eine Ausnahme handelt". Eine auf einer solchen Kundencharta basierende Führung ist so verhältnismässig mühsam.      

Und dann ist da ja bei allen Lösungen, die auf einer Speech-to-Text basierten und mehr oder minder intelligenten Auswertung beruhen, das Problem der Sprachen. Hochsprachen wie Deutsch, Englisch, Spanisch oder Französisch sind in der Regel gut abgedeckt. Aber gerade in der Schweiz ist man ja mit Mundart konfrontiert. Und da haben internationale Lösungen häufig ihre "blinden Flecken". Auf die Frage, wann denn Dialekte auf der Entwicklungs-Agenda stehen erntet man häufig ein Achselzucken. In dieser Lücke positionieren sich die Lösungen von Spitch. So sieht man bereits erste Anwendungen am Markt, in denen etwas gelingt, was ich seit Jahren versuche: Die Schweizer zu verstehen.

Schlussendlich: Die Studie der Woche 

Wie Voiceanwendungen im Rahmen des Conversational Commerce den Vertrieb verändern werden, zeigt die ausgesprochen informativ aufgemachte Studie von Cap Gemini Consulting. Auf einer Basis von über 2500 befragten Kunden in Deutschland, Frankreich, USA und dem Vereinigten Königreich zeigt die Studie auf, was Menschen, die auf Voicebots Zugriff haben, bereits damit machen (Bild 1). Darüber hinaus geht die Studie auf Basis von sogar 5000 Interviews davon aus, dass 2020 immerhin 40% aller Kunden per Voicebot auf die Informationen von Firmenwebseiten oder Apps zugreifen werden. 31% der Befragten glauben, dass sie mit Ihrer Stimme einkaufen oder Bankgeschäfte erledigen werden. Bemerkenswert sind solche Zahlen natürlich im Rahmen von Überlegungen zum Up- und Cross-Selling. Oder, wie ich es im Interview zum 70jährigen Bestehen des Deutschen Dialogmarketing Verbandes ausgedrückt habe: Bots verkaufen halt nicht.



Montag, 26. Februar 2018

Jetzt gibts was auf die Ohren - Podcasts zum Thema DSGVO und CRM und zum Hafner on CRM

Launige Worte zum Einstieg: Jetzt kommt wenig Text und ganz viel auf die Ohren. Um Euch allen die Anfahrt nach Berlin zur CCW oder zur Arbeit oder wo Ihr auch immer hinwollt zu erleichtern hier zwei wunderbare Podcast-Stücke. Insgesamt mehr als zwei Stunden Spielzeit.

CRM + DSGVO = Chance für ehrlichen Dialog?

Hinter diesem etwas diffusen Titel verbergen sich 72 Minuten Trialog zwischen Rechtsanwalt Frank Stiegler (dem Macher der "Legal Bits"), Dr. André Kudra (von der esatus AG) und mir darüber, wie Customer Relationship Management, die Datenschutzgrundverordnung und neue technische Lösungen zusammen funktionieren können. Wir sprechen über Herausforderungen, technische Lösungsansätze und die Veränderungen, die die Kombination aus alledem für Unternehmen und Betroffene bedeuten. Eigentlich bin ich ja der Meinung, dass sich inhaltlich am Datenschutzrecht wenig ändert, die vervielfachten mögliche Strafen aber dem Abmahnwesen Tür und Tor öffnen. Ein Gesetz von Juristen für Juristen also. Wie das Frank als Rechtsanwalt und André unter der Perspektive der IT-Sicherheit sehen, erfahrt Ihr hier.

Das Lustige an solchen Aktionen ist ja häufig, wie sie zustande kommen. Im Grunde genommen ist das mein Marketing-Netzwerk in Deutschland von MTP - Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V. Die esatus ag hat MTP in den letzten Jahren stark gefördert und viele der Absolventen eingestellt. Inzwischen arbeiten dort knapp zehn Personen als Leiter Marketing, Beratung, HR und so weiter. André ist einer der zwei Vorstände, war zwar selbst nicht bei MTP, hatte aber die Verbindung zu Frank und so hat er den Podcast angeregt. Über das Ergebnis bin ich wieder mal ganz happy.

MarkeTea Podcast von MTP über Bots und den Hafner im Allgemeinen

Da passt dann ja noch der "MarkeTea" Podcast gut rein. Das ist der Podcast von MTP und portraitiert spannende Marketiers aus Sicht von Studierenden. Der grossartige Jonas Ils hat die Idee gehabt und im Sommer bei uns am Bodensee gleich drei Folgen aufgenommen. Neben mir portraitiert er Jörg Corsten, Group Lead Digital Services bei Roche und Daniel Beckert, Senior Manager bei Deloitte Consulting. So lange Studierende solch spannende Produkte hervorbringen, muss man sich um den Nachwuchs keinerlei Sorgen machen.