Mittwoch, 16. November 2016

Sprachidentifikation und Sprachanalyse auf dem Vormarsch!

Launige Worte zum Einstieg: Das kennen Sie sicher. Sie wollten lediglich Ihre Adresse ändern, eine kleine Frage stellen oder eine Änderung an Ihren sonstigen Daten vornehmen. Aber: Das Contact Center muss erst einmal sicher stellen, dass Sie auch tatsächlich Sie selbst sind. Ist ja an und für sich gut so. Aber, mal Hand aufs Herz, kennen Sie Ihre Kundennummer noch? Oder wissen Sie genau bei welchem Anbieter Sie welches Sicherheitspasswort festgelegt haben. Mich hat neulich mal meine Versicherung zur Identifikation gefragt, wann ich denn meine letzte Rechnung überwiesen habe. Woher soll ich dass denn jetzt grad wissen?! Und schon ist der eigentlich einfache Service Anruf zu einem langwierigen und ärgerlichen Erlebnis geworden.

Swisscom wieder Vorreiter
Das muss nicht sein, dachte sich die Swisscom und lancierte per Anfang August diesen Jahres „Voiceprint“. Bei einem solchen Stimmabdruck handelt es sich um eine Datei, welche die Merkmale einer Stimme wie Frequenz, Lautstärke, Sprechtempo etc. enthält. Es werden jedoch keine Gesprächsinhalte oder Teile davon aufgezeichnet. Mit einem Stimmabdruck kann die Identität eines Menschen mit über 99-prozentiger Sicherheit authentifiziert werden. Zudem findet die Identifikation anhand von Daten statt, die nicht mit betrügerischer Absicht erworben werden können. Dies kann auch ein Mittel gegen sogenannte Social-Engineering-Angriffe sein. Bei solchen Angriffen geben sich Betrüger als Kunden aus und versuchen so, an sensible Daten zu gelangen.

Swisscom gibt an, die Stimmabdrücke sicher nach neusten technischen Standards auf Servern in der Schweiz zu sichern und nutzt sie ausschliesslich zur Authentifizierung der eigenen Kunden. Solche Services bieten Grossunternehmen wie Nuance und Nice schon seit einiger Zeit an. Swisscom ist aber nun die erste Unternehmung die eine solche Biometrische Identifizierung im Contact Center in der Schweiz nutzt.

Damit gehört das Unternehmen zu den Vorreitern bei der Nutzung von Sprachtechnologie. Erst 7% aller Contact Center nutzen sprachbasierte Informationen zur Identifikation oder gar zur Analyse von Gesprächsinhalten. Das zeigt die neueste Auswertung der Umfrage des Service-Excellence Cockpits an der in diesem Jahr über 150 europäische Contact Center teilgenommen haben. Hier liegt also noch ein Profilierungspotential für viele Unternehmen, da durch die biometrische Identifikation die Gesprächsdauer für Kunden und Unternehmen kürzer wird und Kunden so ihr Ziel einer kompetenten Antwort schneller erreichen.

Und weil es so schön war: Hier noch ein Erklärvideo, wie das Service-Excellence Cockpit funktioniert. Enjoy!

Freitag, 11. November 2016

Trump und das Ende der Marktforschung - wie menschliche Sprache zum Schlüssel für die Messung von Einstellungen wird!

Launige Worte zum Einstieg: Was mich ja besonders an der US Wahl amüsiert ist das Rumgeeier der Marktforschungsunternehmen, ob ihrer Fehleinschätzung. Gestern Morgen sagte beispielsweise Manfred Güllner, Gründer und Chef von Forsa, im Deutschlandfunk er sehe gar keine Berechtigung die Meinungsforschungsunternehmen zu kritisieren, schliesslich habe man ja richtig prognostiziert, dass es knapp werde und dass Hillary Clinton mehr Stimmen als Donald Trump bekomme. Das sei ja auch so passiert. Mit dem kleinen Unterschied das Trump zum Präsidenten gewählt wurde. Und das nicht einmal knapp. Tja, das liege an dem komplizierten Wahlmänner-System in den USA und "es sei Meinungsforschungsinstituten ja nicht zuzumuten, dieses abbilden zu müssen." Wow! Da hat jemand seinen Job und dessen Mehrwert für seine Kunden nicht verstanden.

Das Ende (der Marktforschung) ist nahe!

Die Frage ist ja nun "Wer wird Präsident?" und nicht: "Wer bekommt mehr Stimmen?" Stösst die Marktforschung also an ihre Grenzen? Besser hat das der von mir sehr geschätzte Peter Gloor auf seinem Blog beschrieben. Das ganze trifft sich auch mit meiner eigenen Einschätzung von Mittwoch morgen: Wenn es in den Medien und der Gesellschaft nicht als cool angesehen wird, was Du denkst, dann sagst Du es auch keinem, der fragt. Schliesslich raucht und trinkt in Umfragen auch kaum jemand. Trotzdem verkaufen sich Alkohol und Zigaretten. Und so reden Anhänger von Populisten häufig gar nicht erst mit Meinungsforschern oder sagen ihnen die Unwahrheit.

Was bedeutet das denn eigentlich für Zufriedenheitsanalysen? Es fragt mich ja heute jede Telco, jede Airline, jede Versicherung nach dem Kontakt "Wie gut waren wir?" Mal ehrlich: Nervt das nicht kollossal? Stellen Sie sich das mal im Privatleben vor: Sie hatten gerade den Sex Ihres Lebens mit dem Mensch Ihrer Träume und dann fragt der/die: "Na Schatz, wie war ich?" Eben!

Was also tun?

Das grosse Potential liegt hier in Verknüpfung von Sprachaufzeichnung und -analyse, Artificial Intelligence (AI) und Big Data. Das zeigt beispielsweise das Unternehmen Precire Technologies aus Aachen in Deutschland. Die Gründer dieses Unternehmens geben (wie im Video unten zu sehen ist) an, die menschliche Sprache entschlüsselt zu haben. Und das mittels psychologischer Studienergebnisse und dem Einsatz von Big Data Technologie. Das Ergebnis ist verblüffend. Aus aufgezeichneten Kundengesprächen lassen sich so grundsätzliche Aussagen etwa über die kommunikative Wirkung einer Sprache, über Emotionen, Persönlichkeit und sprachliche Kompetenz eines Menschen, aber auch über Motive und Einstellungen einzelner oder Gruppen von Menschen treffen.

Im Contact Center Umfeld ist das natürlich vor allem für das Zusammenspiel von Mitarbeiter und Kunde relevant. Das Tool misst die reale Zufriedenheit des Kunden (und des Mitarbeiters) zu Beginn, während und am Ende des Gesprächs. Solche  automatisierten Kundenzufriedenheitsmessungen können als eine echte Ergänzung zur heutigen „Masterkennzahl“ NPS gesehen werden, welche laut Service Excellence Cockpit heute immerhin schon von 40% aller Contact Center angewandt wird. Dabei bewertet der Kunde anhand der Frage „Würden Sie uns weiterempfehlen?“ die Beziehung auf einer Skala von 0 bis 10. Diese Bewertung ist subjektiv, kann politischen Erwägungen unterliegen (also auch wie bei Trump gänzlich fehlen oder falsch sein!) und basiert auf längerfristigen Erfahrungen. Auch eine Messung der Frage „Würden Sie uns auf der Basis der letzten Interaktion weiterempfehlen?“ unterliegt dem gleichen Bias, kann also nicht als Ausdruck der Zufriedenheit mit eben dieser Interaktion an eben diesem Touchpoint gesehen werden. Eine Messung auf Basis eines einzelnen Erlebnisses erscheint also insbesondere zur Steuerung konkreter Mitarbeiter problematisch. Auch muss der Kunde immer wieder erneut Zeit für eine Beantwortung einzelner Fragen oder eines Fragebogens aufwenden. Mit der Zeit nervt dies. Eine Befragung des Kunden bzgl. des NPS sollte sich also auf die jährliche Durchführung beschränken.

Überdies ist eine Befragung nach jeder Interaktion auch wie oben skizziert wenig empathisch. Normalerweise spürt ein Ansprechpartner ja aus dem Gespräch heraus, wie zufrieden der Kunde ist. Sein Anreiz, diese Information in ein System zur logischen Weiterentwicklung der Kundenbeziehung einzutragen hält sich jedoch, gerade bei problematischen Gesprächen in Grenzen. Dieses Dilemma lösen die beschriebenen Analyse-Systeme auf. Sie messen tatsächlich die konkrete Zufriedenheit, an dem, was der Kunde fühlt und erlebt. Diese Messung findet tief in der Psyche des Kunden und im Moment des Erlebens statt.

Durch die Kombination von NPS als übergeordneter Kennzahl und den PRECIRE Touchpoint Messungen ist es somit möglich ein INTEGRIERTES CX Cockpit zu erstellen, dass nicht nur Rückschlüsse auf die Interaktionsqualität und das reale Erlebnis des Kunden zulässt, sondern noch überdies aktionsbezogen ist. Nicht zufriedenstellende Erlebnisse werden registriert und der Kunde kann beim nächsten Kontakt gezielt bearbeitet werden, um die Beziehung wieder positiv zu gestalten. Retentionskampagnen werden so dank Sprachanalyse noch gezielter und logischer.

Einerseits spart sich so das Unternehmen Post-Call-Befragungen und kann andererseits auf der Basis von objektiven Messungen individuelle Trainingsprogramme zusammen stellen. So profitiert auch das Mitarbeiter- und Führungskräfte Coaching von der zunehmenden Digitalisierung im Kundenservice. Schlussendliches Ziel der Analyse ist es, dass Gespräche sowohl kürzer als auch erfolgreicher im Hinblick auf Kundenzufriedenheit als auch im Hinblick auf Cross- und UpSelling werden.

All diese Effekte addieren sich gerade in der Schweiz zu inzwischen durchaus interessanten Business Cases, wie unsere Untersuchung von Juni diesen Jahres anhand zweier Contact Center zeigt. So amortisierte sich der Einsatz einer Sprachanalyse Software bereits innerhalb von 5 bzw. 7 Monaten. Die Untersuchung kann man sich hier als pdf herunterladen. Auch das Profilierungspotential gegenüber der Konkurrenz ist hier hoch. Erst 7% aller Contact Center verwenden Software zur Sprachanalyse oder Sprachidentifikation, zeigt das Service-Excellence Cockpit. Um besser zu verstehen, wie AI Software wie Precire arbeitet, hier noch ein kleines Erklärvideo:




Samstag, 29. Oktober 2016

Salz auf den Apfel - Warum es mit dem Zusammenspiel von Gerätelieferant und Telco immer noch nicht klappt

Launige Worte zum Einstieg: Zugegeben. Customer Experience Management ist eine Sisyphus-Arbeit. Nur ein schlechtes Erlebnis und der Kunde ist weg. Beispiel gefällig? Gern!

Von Apple zu Salt und dann ganz weg!

Seit 2000 bin ich nun Kunde bei Salt früher Orange, seit 2008 habe ich ein iPhone von denen. Super Geräte. Super Service. Apple und Salt haben auch spitzenmässig daran verdient. Keine Probleme, brav fast jedes Jahr ein neues Gerät gekauft. Und damit ist jetzt Schluss. Warum? Nun ja: Weil den Unternehmen das einfach scheissegal ist. CRM? Null! Nada. Nix!

Seit einem Software Update schaltet sich das iPhone 6s (gekauft Mitte Oktober 2015) gerne mal völlig unerwartet bei ca. 30 bis nahezu 60% der Akkuleistung einfach aus. Hmm. Software Problem. Also den Hinweisen im Netz gefolgt: Software neu aufgespielt. Nach drei Wochen. Gleiches Problem. Also bei Apple im Support nachgefragt: Neue Software drauf gespielt, komplett neu eingerichtet: Aufwand 2 Stunden. Nach zwei Wochen: Selbes Problem. Bei Apple Termin bei der Genius Bar im Apple Store nachgefragt. Termin in einer Woche.

Also in der letzten Woche zum ersten Mal zur Genius Bar. Dort einen sehr freundlichen Herrn getroffen: Der mir erst mal empfiehlt alles noch einmal neu aufzusetzen.  Hab ich ja schon gemacht. "Ja, dann schau ich das mal an...." Also: Akku ist gut, Gerät ist ok, ach ja und die Garantiezeit ist seit einer Woche abgelaufen. "ja, wissen sie, früher haben wir die Geräte einfach so ausgetauscht. Aber jetzt gibt es da ne neue Direktive...", "Ja wissen sie, die iPhones 6s kommen jetzt massenweise zurück". "Hmm, wissen sie, das ist zwar ein Softwareproblem, aber ich schreib mal einen Bericht und empfehle Ihnen, das Gerät auszutauschen. Das machen dann aber nicht wir sondern Ihr Telko Provider im Rahmen der Gewährleistungspflicht." Und das macht er dann und verweist dabei auf "irreparable Schäden auf der Hauptplatine." Soso.

Hier sieht man schön: seit einer Woche keine
Garantie mehr. Und, zack!, irreparabel. 
Und gibt mir ein tolles Dokument, auf dem sogar die Steuer von 0.00 Franken separat ausgewiesen ist. Und damit soll ich nun zu Salt. Ich also ab zum Salt Shop Zürich Löwenplatz. Und - was soll man sagen? -  dort vollkommen uninteressiertes Personal. Mein "Ansprechpartner"; Ohrring, viele Konsonanten im Namen, gesamthaft ungepflegte Erscheinung und überraschenderweise patzig bis zum Anschlag: "Ja, typisch, Apple.", "Ist nicht unser Problem." "Sie können ja ein neues Handy kaufen. Warten Sie mal. Für Sie nur 700 Franken." Auch der Hinweis auf 16 Jahre problemlose Kundenbeziehung führt zu einem "Ist mir doch komplett egal, ich bekomm deswegen nicht einen Franken mehr Lohn!". Dann ein Moment des Nachdenkens. "Warten Sie mal, ich frag mal ne Kollegin". Dann quer durch den Shop zu einer Kollegin "Gell, Apple ist nur ein Jahr Gewährleistung, dann kann DER (auf mich weisend) ein neues kaufen, odr?". Und nun macht er grosse Augen als ich ihn dann mit Verweis auf die Beendigung meiner Kundschaft bei Salt zum nächstmöglichen Zeitpunkt stehen lasse.

Fazit dieses super Kundenerlebnisses: Egal welches Problem man mit dem Gerät hat, macht nichts selber, das Zeit kostet, geht gleich zu Apple, wo sie auch NICHTS machen. Ist es innerhalb der Gewährleistung, wird es ausgetauscht. Wenn nicht: NICHT! Und dann wird das Problem vom Gerätehersteller zum Provider geschoben. Hin und her. Und geht niemals in den Salt Shop, die können es einfach nicht. Also als nächstes ein Huawei bei Swisscom oder Sunrise...

Was ich generell nicht verstehe ist: Warum investieren Unternehmen wie Salt so unendlich viel ins Marketing, wenn sie solche Kundenerlebnisse im Shop überhaupt zulassen? Im Grunde genommen ist das der gleiche Mist, den die Airlines machen, wie ich hier beschrieben habe. Warum werden genau diese Mitarbeiter, für die der Kunde primär eine Belastung darstellt im Shop eingestellt. Und auch Apple scheint der Erfolg zunehmend zu Kopf gestiegen zu sein, dass man langjährige Kunden so behandelt. Vielleicht dann auch der Anfang vom Ende. Sieht man ja auch an den Umsatzzahlen.

Samstag, 22. Oktober 2016

Alter Falter – Warum sich Beziehungen mit der Zeit verändern.

Launige Worte zum Einstieg: Da die Publikation eines Business Cases für Sprachlösungen, den ich im Sommer verfasst habe, erst in der nächsten Woche stattfindet, darf man die Facts and Figures darüber bislang noch physisch im neuen Contact Management Magazine lesen. Ich werde das dann am nächsten Freitag verknüpfen und hier auch zum Download anbieten. Derweil ein kleines Stück, dass ich für die "Vernetzt" Postille von Iris Gordelik verfasst habe. Und zwar zur grundlegenden Frage:

Altern Kundenbeziehungen eigentlich mit?
Und da wundern sich die Strategen mal wieder, dass die Gruppe 50+ nicht so tickt, wie sie das vorsehen. Eigentlich logisch, oder wollen Sie wahlweise als „Golden Generation“, „Best Ager“, „Silver Surfer“, „Third Ager“, „Digital Immigrant“ oder gar „Mature Consumer“ bezeichnet werden?! Und was heisst das überhaupt?! Gerade wenn wir heute Befragungen in diesem „Segment“ durchführen stellen wir im Rahmen von Forschungsprojekten immer wieder fest, wie unterschiedlich sich beispielsweise 60jährige und 75jährige Kunden verhalten. Kein Wunder, überlegen Sie sich mal, wie sich ein Leben in dieser Spanne entwickelt. Hier stellt sich also die Frage, ob es in Zeiten von Big Data wirklich noch sinnvoll ist, Kunden nach einem Masterkriterium zu segmentieren. Heisst das nicht: Schublade auf, Kunde rein, Fall erledigt?

„Aber die älteren Herrschaften bekommen doch tolle Vorteile...“ so die landläufige Meinung im Marketing. Super. Die Botschaft lautet also: „Verehrter Kunde, Du bist jetzt alt. Deswegen bekommst Du Dein Girokonto künftig gratis, denn wir wollen ja nicht, dass Du alt UND arm wirst. Liebe Grüsse, Deine Sparkasse.“ Den Erfolg dieser Botschaft konnte ich anhand des väterlichen Beispiels quasi hautnah mitverfolgen. Glauben Sie mir: Keine Freude für die Sparkasse.

Andererseits kann man die grundlegenden Gedanken ja verstehen: ältere Leute SIND übermässig kaufkräftig. Nur stellt sich die Frage ob man diese Kaufkraft mit einfach Hausmittelchen und einem tollen Segmentsnamen heben kann. Ich denke: NEIN. Also heisst es nach anderen Lösungen suchen: Was verbindet denn ältere Konsumenten mit den Unternehmen, die sie seit Jahren bedienen?

Eine Antwort liefert uns die Sozialpsychologie. Das ist zum Beispiel die soziale Durchdringungstheorie. Gemäss den Überlegungen der Forscher Altman und Taylor entdecken Menschen im Lauf einer Beziehung kontinuierlich weitere Eigenschaften der Persönlichkeit der Beziehungspartner. Man lernt sich besser kennen. Weiss mehr voneinander. Und geht auch anders miteinander um. Kommunikation geht häufig viel schneller und ist unkomplizierter. Es geht also – anders gesagt - um das Alter der Beziehung und nicht um das Alter der Beziehungspartner.

Und damit verändern sich auch die Emotionen, die man im Marketing und im Kundenservice beim Kunden auslösen will. Zugegeben: Keine Beziehung entsteht, wenn sich die Beziehungspartner nicht im mindesten als stimulierend, interessant, energiereich, aufregend und spannend empfinden. Aber: es ist völlig unmöglich in einer Beziehung immerzu stimulierend, interessant, energiereich, aufregend und spannend zu sein. Und niemand will das, es nervt auch brutal! Stellen Sie sich das mal vor: Ihr Partner ist immer zu jeder Sekunde stimulierend, interessant, energiereich, aufregend und spannend.

Statt dessen werden mit zunehmendem Beziehungsalter andere Emotionen wichtig: Vertrauen, Fürsorge, Wertschätzung und Sicherheit. (Das musste auch Ansgar H. in unserem kleinen Beispiel hier bestätigen). Und darauf lassen sich langfristige Beziehungen aufbauen. Dass diese profitabel sind, muss man nicht extra erwähnen. Bis ins hohe Alter.

Freitag, 14. Oktober 2016

Super. Jetzt sieht man auch beim Markenwert, wie uns die GAFA Economy beschäftigt.

Launige Worte zum Einstieg: Bob Dylan bekommt den Literaturnobelpreis und die Interbrand Rangliste der wertvollsten Marken der Welt ist raus. Und angesichts dessen mag man nur ausrufen:

Willkommen im GAFA Zeitalter!

GAFA steht für die massgeblich von Google, Apple, Facebook und Amazon geprägte Wirtschaftsepoche, die wir zur Zeit erleben. "Online first", datengetrieben, algorithmenbasiert, verbunden mit einem überragenden Marketing. Und das spiegelt sich auch in der Entwicklung des Markenwerts dieser vier Unternehmen wieder. Keine zweite Suchmaschine, kein zweiter Internethändler und kein zweites Soziales Netzwerk erreichen einen nur annähernd ähnlichen Markenwert. In diesem Zusammenhang nimmt Apple sicher eine Sonderstellung ein, die man aber aufgrund reihenweise explodierender Samsung-Konkurrenz aber wohl auch nach wie vor gerechtfertigt erscheint.

80 der Top 100 Brands of the World von Interbrand      (c) Interbrand 2016 
Die Plätze 1 und 2 des Interbrand Rankings werden wie im Vorjahr von Apple und Google gehalten.  Gerade Google beginnt, sein enormes Wissen über die Verhaltensweisen von Kunden im Rahmen der "think with Google" Initiative auch systematische einem an Marketing interessierten Publikum zur Verfügung zu stellen. Dabei zeigt sich das marktführende Suchmaschinenunternehmen souverän. In vielen Teilbereichen hat es ja auch einen exklusiven Zugang.  Auf diesem Blog werden wir in den nächsten Wochen ausgewählte Konzepte zur Vermarktung von Google unter die Lupe nehmen und ihren Wert für ein systematisches Kundenmanagement analysieren.

Die schnellstwachsenden Markenwerte der Welt    (c) Interbrand 2016
Facebook und Amazon sind hingegen die Unternehmen, deren Markenwert am schnellsten steigt.    Das sagt viel darüber aus, wie es diesen Unternehmen gelingt, mit Kunden-Daten ihr Geschäftsmodell auszubauen und gegen die Konkurrenz abzusichern. So muss man über Facebook als weltgrösstes Soziales Netzwerk wahrscheinlich wenig Worte verlieren. Facebook profitiert vor allem vom Zugang zu mittlerweile über einer Milliarde Menschen. Und das auf einer hochgradig interaktiven Plattform. Gerade der Trend zu Chatbots eröffnet Facebook mit seinem Messenger und ggf. auch zukünftig der "Zweitmarke" WhatsApp das Potential, grossen Unternehmen den Zugang zu einer Fülle von Menschen mit direkten Dialogen möglich zu machen. Dieses Potential steckt jedoch erst in den Anfängen und ist noch zu wenig marktreif.

Amazon ist da schon wesentlich konkreter. So konnte das Unternehmen im vergangenen Jahr auch über den Launch diverser neuer Services wie bspw. einem Video Direct Kanal ähnlich wie Apple genau Vorhersagen über die Interessenschwerpunkte seiner Kunden treffen und diese im Anschluss zielgenau ansprechen. Interessant ist in diesem Zusammenhang einerseits, wie es Amazon gelingt, den Kunden ihr Premium-Programm "Prime" schmackhaft zu machen. Insbesondere der jährliche Deal Verkaufstag "Prima Day" zeigt, welche Vorteile Premium Shopping Kunden heute erhalten können. In diesem Zusammenhang muss sich so manches Warenhaus, welches plakativ quasi ganzjahreszeitlich zum "Sale" ruft, warm anziehen.  Im Endeffekt geht es hier um reale Benefits, die eine Mitgliedschaft rechtfertigen. Schweizerische "Klubkarten" sehen dagegen alt aus. Zum zweiten schafft es Amazon mehr und mehr die "reale Welt zu erobern. Durch die UKweite Partnerschaft mit der Supermarktkette "Morrisons" ist Amazon soeben in den Markt für frische und tiefgefrorene Lebensmittel eingestiegen. Zweifel an einer Veränderung der Einkaufsgewohnheiten im Lebensmittelbereich bestehen offenbar bei beiden Partnern nicht mehr. Der Deal ist vertraglich bis 2016 fixiert. Hier zeigt sich wieder einmal, welche Werte generiert werden, wenn man durch online Aktivitäten die Kundenvorlieben versteht und diese dann offline nutzen kann. Ich habe im letzten  Jahr hier schon einmal Stellung dazu genommen. Die Frage, die sich mir stellt, ist dabei: Wann sehen wir Amazon Flagship Stores?




Freitag, 29. Juli 2016

Instrumente aus dem Mittelalter - wie soll denn da der Service strategisch werden?

Launige Worte zum Einstieg: Powerpoint! Na klar!! Sicher doch!!! POWERPOINT!!! Das sind doch

INSTRUMENTE AUS DEM MITTELALTER!

So etwa meine Reaktion als ich in einem unserer Projekte gefragt wurde, warum das denn nicht schlau sei, seine Personas und Customer Journeys auf Powerpoint zu dokumentieren. Das ist ein etwa so, als wenn man versucht, einen Tesla mit Pferden anzutreiben. Grundproblem ist hier die Komplexität. Komplexität bedeutet, dass ein System viele Elemente hat, die sich ständig verändern. Und genau das ist das Problem. Powerpoint ist super, um einen Status Quo zu dokumentieren. Wenn sich dieser Verändert, muss das Powerpoint angepasst werden. Für ein Projekt mag das angehen, aber wenn man mit Personas oder der Customer Journey für eben diese Persona arbeitet, ist das in der Regel die Grundlage für mehrere zum Teil parallele Initiativen. Wenn sich also etwas an den Grundlagen ändert, muss man das ggf. an mehreren Orten nachführen. Nicht umsonst beschäftigen gerade grössere Unternehmen sich mehr und mehr damit Ihre Powerpoint-Sätze a jour zu halten, als wirklich am Kern der Kundenorientierung zu arbeiten.

Denn: Veränderungen erfährt man in quasi jedem Projekt. Versteht man bspw., warum eine Person in einem ganz spezifischen Kontext die Nutzung eines Touchpoints vermeidet, ist es sinnvoll, diese Erkenntnis so zu vermerken, dass alle Kollegen, die in Projekten rund um diese Persona arbeiten, davon erfahren. Es ändert sich eben die Basis und nicht nur eine Konfiguration!

Und das ist genau die Idee davon, diese "Basis" mit einer Datenbank, in der alle Personas, Touchpoints und Journeys erfasst und nach neuesten Erkenntnissen konfiguriert sind, zu dokumentieren. Ein solches (modernes) Tool ist beispielsweise cx/omni. Zur Zeit führen wir viele Diskussionen in Projekten rund um das Thema der Dokumentation von Customer Journeys. Und stellen immer wieder fest: Zu Beginn eines Projektes gehen viele Unternehmen davon aus, dass man derartige Tools nicht braucht, da man die Komplexität gut im Griff behalten kann. Zwei Jahre später sieht das häufig völlig anders aus. Es gilt hier den Überblick zu behalten. Um das zu demonstrieren habe habe ich hier mal die Dokumentation eines Webinars von Harald Henn aus dem Januar angehängt.



Und sinnvolles Handwerkszeug wird gerade im Kundenservice in den nächsten Monaten umso wichtiger, denn:

Der Kundenservice wird strategisch

Die Ergebnisse des Service Excellence Cockpits 2016 zeigen es deutlich auf. Nachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Focus des Topmanagements verschwunden war, wird er bis 2020 in zwei Drittel der befragten Unternehmen strategisch als „sehr wichtig“ eingeschätzt werden. Neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. So wird das Cockpit zum Quasi-Standard.

Über einige Entwicklungen darf man sich als Forscher an einer Schweizer Hochschule auch einfach einmal freuen: Gerade ist die 2016er Umfrage des 2013 von mir ins Leben gerufenen Service Excellence Cockpits veröffentlicht worden und neu nehmen über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. Das ist eine einmalige Datenbasis und so wird das von der KTI geförderte Forschungsprojekt zu einem Standard bei der Ausrichtung von ServiceCentern in ganz Europa.

Und genau diese Ausrichtung wird in den nächsten 5 Jahren stark ins Bewusstsein des Top-Managements zurückkehren. Davon sind die Befragten überzeugt. Denn die Anforderungen sind gerade in den letzten drei Jahren massiv gestiegen. Die Digitalisierung hat neue Touchpoints wie Chat und Self-Service-Plattformen hervorgebracht. Diese gilt es ideal in die bestehenden Abläufe einzubinden und sich Gedanken zu machen, welche Kanäle denn tatsächlich für guten Kundenservice geeignet sind. Das Contact Center hat sich dabei als die geeignete Organisationsform herauskristallisiert.

Doch auch der Druck durch gestiegene Kundenanforderungen trägt zu einer strategischeren Betrachtung des Kundenservice bei. Das ist vor allem mit dem Siegeszug des Net Promotor Score bei der Messung von Kundenorientierung und Loyalität zu erklären. Heute nutzen schon 38% der befragten das NPS System, um auch Service-Center Interaktionen zu messen, 13% der Unternehmen planen die Einführung des NPS.

Und das macht es notwendig, zu wissen, warum Kunden über Chat, email und Telefon das Unternehmen kontaktieren und wie schnell Ihnen geholfen wird. Relevante Kennzahl wird dabei die Erstlösungsquote (FCR). Diese liegt nach wie vor mit durchschnittlich über 70% bei den Touchpoints Telefon, Chat und Self-Service am höchsten. Email, Brief und Fax eignen sich eben weniger gut bei der Beantwortung von Serviceanfragen.

Für die inhaltliche Ausgestaltung und Steuerung des Kundenservice werden neu bei etwa 40% der befragten Unternehmen auch Erkenntnisse aus dem analytischen CRM herangezogen. Kein Wunder, denn es ist heute schon möglich durch eine geschickte Verknüpfung von Big Data und psychologischen Modellen aus der Aufnahme des Kundendialogs die Zufriedenheit des Kunden zu Beginn und am Ende des Gesprächs zu evaluieren. Und das ganz ohne eine Befragung. Die technologischen Möglichkeiten haben hier im letzten Jahr einen grossen Sprung bezüglich Machbarkeit und Bezahlbarkeit erfahren.

Zusammenfassend gehen knapp 60% der Befragten davon aus, dass der Kundenservice über das Contact Center in den nächsten fünf Jahren strategisch Bedeutsamer wird. Was das für die Person des Center-Leiters in Sachen Qualifikation und Bezahlung bedeutet bleibt jedoch abzuwarten.

Strategische Bedeutung des Service Centers in der Wahrnehmung des Service Center Managements (Grafik: CMM 3/16)


Montag, 25. Juli 2016

Macht das nicht, das gibt nur Ärger - Die Meileninflation und Loyality 2.0

Launige Worte zum Einstieg: Eine grosse Last meines Fachgebiets ist es ja, dass wenn ich von Kundenmanagement rede, Leute gleich sagen: "Ach so, klar, logisch Miles and More, nicht wahr?" und dann vollkommen konsterniert sind, wenn ich zurückschmettere: "Nö, eher nicht!" Jahrelang haben wir das folglich im Unterricht auch erfolgreich versucht zu ignorieren, was mittlere und grosse Unternehmen mit ihren sogenannten Kundenkarten und den damit verbundenen Punktesammelprogrammen so anstellen. Doch immer noch kommen Unternehmen zu mir und sagen: "Herr Hafner, wir haben uns da was überlegt ... Wir machen ne Kundenkarte und zukünftig kann man dann bei uns Punkte sammeln!" Ich sag dann meistens nur:

MACHT DAS NICHT! DAS GIBT NUR ÄRGER! - und erkläre Warum jetzt dringend ein Wandel zu Loyality 2.0 gefordert ist!

Die Idee ist ja super. Man identifiziert sich bei jedem Kauf mit einer schicken Karte und erhält "tolle Vorteile". Umgekehrt weiss das Unternehmen dann haargenau, was sie bei ihm gekauft haben und kann Sie "voll individuell" bedienen. Tief durchatmen. Mal ehrlich, wieviel Platz haben Sie in Ihrem Portemonnaie? Im Durchschnitt reicht das für sechs Kreditkarten. Mal schauen: Maestro/EC Karte, Führerschein, Personalausweis, Kreditkarte, Bahncard/Halbtax, bleibt also genau Platz für eine Kundenkarte. Super. Kann man intelligent drauf reagieren, indem man die Kundenkarte als App bringt, oder, wie es die schweizerische Migros, seit Jahr und Tag macht, einfach nur Barcode-Aufkleber verteilen. Das Problem liegt wie so häufig im Kundenmanagement tiefer und ist dazu auch noch zweiseitig.

Der von mir sehr geschätzte Tom König berichtet drüben bei Spiegel online von einer Inflation der Flugmeilen und Bahnpunkte. Und Recht hat er. Weicher könnte die Währung "Kundenbindungspunkt" wirklich nicht sein. Die Unternehmen, die grosse Kundenkarten betreiben haben nämlich allesamt ein Problem. Sie gewähren Kunden, die kaufen über ihre "Kundenbindungsprogramme" Rabatte in Form von Meilen. Diese kann man dann in Freiflüge oder Freifahrten umtauschen. Mir stellt sich die Frage, ob das wirklich beziehungsfördernd ist. Naja, mit einer konsistenten logischen Kundenbeziehung haben es die Airlines ja eh nicht so. Aber nach dem Motto: Kauf viel und dann bekommst Du noch mehr umsonst, die Attraktivität des eignen Angebots zu steigern, bleibt mir eh verborgen.

Unternehmen aus anderen Branchen, wie die schweizerische COOP haben das gleiche Problem: Wenn Kunden die gesammelten Punkte nicht in Prämien einlösen, dann müssen sie genau wie Lufthansa und die Bahn dafür Rückstellungen bilden. Der Kunde hat ja einen Anspruch auf den Rabatt/die Leistungen. Das belastet also die Bilanz, da es sich um Verpflichtungen gegenüber Kunden handelt. Aber: Woran liegt es, dass Kunden nicht einlösen? Vielleicht an der Attraktivität der Prämien? Also muss man sich auch darum kümmern, ein attraktives Prämienset zu haben und dieses auch zu vermarkten. Darüber hinaus ist die Administration eines Kundenpunktekontos nicht ohne Aufwand. In wiefern solche Verwaltung einer "Loyalitätswährung" durch eine technische Umstellung auf die Blockchain günstiger gemacht werden kann, dazu forschen wir gerade am Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ).

Jedoch auch für den Kunden ist das Punkteeinlösen mit Aufwand verbunden: Er muss sich dran erinnern, dass er ein "Punktekonto" hat, muss aktiv eine Prämie selektieren und seine Punkte tauschen. Und das ohne äusseren Anlass, also selbstgetrieben. Zusätzlich muss auch die Bindungswirkung derartig konzipierter Programme generell hinterfragt werden. Einmal eingelöst, ist der Bindungseffekt der Punkte erstmal weg. Die Funktion gleicht der eines direkten Rabattes aufs Haar. Ist aber für beide Seiten mit ungleich mehr Aufwand verbunden, wie die beiden Darstellungen zeigen.

Gleichzeitig kämpfen gerade kleinere Händler häufig damit, dass es unklar ist, auf wieviel Service der Kunde eigentlich einen Anspruch hat. Vor allem vor dem Hintergrund, dass man sich ja von grossen Internethändlern eigentlich nur noch über Service differenzieren kann. Aber: Wer hat einen Anspruch auf eine Reparatur eines Geräts oder eines Kleidungsstückes und was verrechne ich als Händler? Verrechne ich die tatsächlichen Kosten, ist der Kunde vielleicht verärgert, da seine Erwartungen enttäuscht wurden, und er wandert ab. Verrechne ich zu wenig, bleibt die Gefahr, dass ich mir die Kundenzufriedenheit durch mangelnde Profitabilität meiner Leistungen erkaufe. Ausserdem stellt sich die Frage, wie ich mich von Smart-Shoppern abgrenze, die billig im Netz kaufen aber dann bei mir beratung und die Reparaturen umsonst haben wollen?

Weg vom Punktesammeln - hin zum Serviceclub!

Loyalität 2.0 heisst also weg vom Punktesammeln hin zum Serviceclub. Und zeigt auch auf, wie ich mich nachhaltig loyalitätsfördernd differenzieren kann. Mit dem Kauf eines Produktes werde ich automatisch Mitglied im Serviceclub. Hier brauche ich keine Membercard, App, Barcode oder Nummer. Nespresso macht es vor. Das schönste Identifikationsmerkmal ist doch eh unser eigener Name. Hafner. Nils Hafner.

Jetzt muss ich nur noch definieren, wieviel Kauf, welchen Service wieviel günstiger oder gratis macht. Das hat mehrere Vorteile. Zum einen fallen Überlegungen bezüglich des Servicepricings leichter und Diskussionen mit dem Kunden werden auf Basis klarer Spielregeln geführt. Ich sorge damit für zwei Dinge, die den Verlauf einer Beziehung massgeblich beeinflussen. Verlässlichkeit und Sicherheit. Und dafür gebe ich als Kunde doch gern meine Informationen. Und zum anderen: ich gebe als Händler oder Dienstleister keine Rabatte mehr auf mein Kernprodukt. Denn das entwertet dieses. Nicht nur in der Sicht des Kunden, auch in meiner Bilanz.

Sonntag, 10. Juli 2016

Merkst Du selber, AirBerlin? Warum Marketing nur funktioniert, wenn der Service stimmt!

Launige Worte zum Einstieg: Es ist Sonntag, es ist sonnig, rundherum Freunde, Milch und Honig fliesst in Strömen. Für Ansgar H. (Name dem Autor bekannt) stimmt alles. Ein wunderbares Wochenende am Bodensee, nachher kurz zum Flughafen, eine Stunde bis Düsseldorf, schöne mobile Welt. Da kommt der Gastgeber auf den Gedanken, mobil nach der Pünktlichkeit des Fliegers zu recherchieren, schliesslich hat man auch an Sonntagen schon Pferde kotzen gesehen. Letzteres im übertragenen Sinne. So auch hier: Flug gestrichen, Ansgar H. empört. Letzteres ist legitim, es zieht ihn heim, schliesslich hat er Frau und Kind. Und nun beginnt

DIE SERVICE ODYSSEE DES ANSGAR H. 

Denn: Ansgar denkt nach, wie das Problem zu lösen ist. Schliesslich hat er Hirn. Und vielleicht hat ihm die Firma AirBerlin ja ein Mail geschrieben, in dem sie ihn über den Ausfall informiert, ihm sagt, wie im konkreten Fall vor zu gehen ist, damit er pünktlich nach Hause kommt, ihm einen neuen Sitzplatz reserviert und ihm geschätzte 120.000 Meilen Entschädigung gutschreibt. Elektronische Post hat er auch vom Luftfahrer. Drei Mails hat er auch, die ihn infomieren, wie er für nur 14€38 (ohne Flughafengebühren, zzgl. Zahlungsmittelentgeld!) von Berlin nach Neapel kommt. Wie es für 0€ vom Bodensee nach Hause geht natürlich nicht.  Auch über die Firmen-App kann sich H. nicht einchecken. Kein Wunder, Flug ist ja gestrichen. Allerdings sagt ihm das die App nicht, sondern gibt nur eine Fehlermeldung aus.

Hurrah, da ist ja die Laune genauso gut, wie wenn bspw. Deutsche Fussballspieler in KO-Rundenspielen an - sagen wir - einer EM reihenweise die Arme hochreissen, um unbedingt einen Elfmeter zu kassieren, weil sie denken, ihr Torwart habe nix zu tun. Völlig unnötiger Ärger also. Nun greift Ansgar H. zum Äussersten. Er ruft den Anbieter an. Die kostenlose Schweizer Rufnummer funktioniert mit seinem Deutschen Handy in der Schweiz (warum auch immer) nicht. Die ebenfalls kostenlose Deutsche Rufnummer funktioniert mit seinem Deutschen Handy in der Schweiz (nachvollziehbarerweise) auch nicht. Die ebenfalls kostenlose österreichische Nummer will der Betroffene (ebenfalls nachvollziehbarerweise) erst gar nicht ausprobieren. Der Autor kann sich eines Schmunzelns nicht erwehren und stattet den Freund leihweise mit dem eigenen Schweizer Gerät aus (designed in California, made in China).

Das folgende Gespräch kann nur bruchstückhaft wiedergegeben werden. Die Firma macht den Vorschlag statt um 16.40 von Zürich nach Düsseldorf, um 17.55 von Zürich nach Wien und dann von dort nach Düsseldorf zu fliegen. So habe H. die Chance "wenigstens heute noch anzukommen". Auf die höfliche Frage, warum es denn nicht um 14.55, 17.55 oder 19.10 DIREKT nach Düsseldorf ginge, wird H. beschieden: "Das kann ich von hier nicht machen, da müssen sie direkt zum Flughafen. Und wenn Sie das so wollen, müssen sie auch direkt da umbuchen, denn man kann nur einmal umbuchen." Auf die Frage: "Warum?" "Weil das bei uns so ist."

Der Autor denkt sich also "wotzefack" und fährt Familienvater H. zum Flughafen. Dort bekommt dieser nach diversen Diskussionen einen Flug nach München. Der hat dann Verspätung. Das macht nichts. Denn der Flug von München nach Düsseldorf hat auch Verspätung. Gegen Mitternacht kommt er (H.!) entnervt an und wird von seiner Frau in die Arme geschlossen. Das Kind schläft bereits. Dafür weiss er, wie er günstig nach Italien kommt. Von Berlin. An einem weiteren sonnigen Sonntag.

Und was ist die Moral von der Geschichte?

Die ist, dass AirBerlin eigentlich den gleichen Fehler macht, wie viele Firmen: Sinnlos viel Werbung machen, ohne die eigenen Prozesse im Griff zu haben. So hat Ansgar H. sich an mindestens fünf Touchpoints (Abfahrtsplan des Flughafens Zürich im Netz, email, App, Telefon und bei der Mitarbeiterin am Flughafen) über die Gesellschaft geärgert. Überlegt man sich zudem, was die Frustration unseres geschundenen Kunden für Interaktionskosten mit Mitarbeitern der Airline über diverse Medien und Geräte sowie vor Ort nach sich zieht, fragt man sich ob man diesen immer wieder kehrenden Prozess (Flugausfall) nicht intelligenter automatisieren oder zumindest für den Kunden vereinfachen könnte. Und eines kommt hinzu: Wie empfänglich mag Ansgar H. nun für den Billigflug nach Italien sein?

Die Kollegen von Beyond Philosophy haben das vor einigen Jahren auf LinkedIn mal ganz schön zusammen gefasst. Die Basis eines profitablen Customer Experience Programm ist es halt, den Kunden nicht zu nerven. Nur wenn wir das hinbekommen, sind positive Gefühle überhaupt möglich, die zu einem kurzfristigen Verkauf oder einer langfristigen Beziehung führen. Die in der Abbildung gezeigte Pyramide der Gefühlswelten zeigt das deutlich. Und natürlich ist es auch logisch, dass man seinen Kunden nicht irritieren, hetzen, vernachlässigen, unglücklich machen, unzufrieden stellen, stressen, enttäuschen oder frustrieren sollte. Aber: Wissen Sie heute, an welchen Touchpoints und wodurch Sie Ihren Kunden irritieren, hetzen, vernachlässigen, unglücklich machen, unzufrieden stellen, stressen, enttäuschen oder frustrieren? AirBerlin weiss es offenbar nicht.











Donnerstag, 26. Mai 2016

Friede, Freude, Eierkuchen – warum Kundenpartnerschaften ohne Konflikte gar nicht denkbar sind.

Launige Worte zum Einstieg: Abgesehen davon, dass es mir seit langem ein Anliegen ist eine Kolumne mit der Überschrift „Friede, Freude, Eierkuchen“ zu schreiben, ist das Thema „Konflikte“ für Beziehungsforscher ein dankbares. Denn: aus Konflikten lernt man. Und das gilt auch für die Beziehung eines Unternehmens mit seinen Kunden. So ist beispielsweise in der Wissenschaft seit langem bekannt, dass Kunden die eine berechtigte Beschwerde an das Unternehmen formuliert haben, Kunden sind, die ein hohes Potential zu einer gesteigerten Loyalität und Profitabilität haben. Wenn denn ihre Beschwerde ernst genommen und in ihrem Sinne bearbeitet wird. Heisst aber auch, es zahlt sich aus, den damit verbundenen Konflikt ernst zu nehmen.

Aber warum ist das denn bitte so schwierig?
Die Antwort resultiert mal wieder aus der menschlichen Geschichte. Lange Zeit glaubte man, die Menschen hätten in der Steinzeit in Höhlen gewohnt. Ist zwar falsch; kann man aber drauf kommen, denn über tausende Jahre zog sich der Mensch bei Gefahr in Höhlen zurück. Entweder, weil für die damals üblichen Zelte das Wetter zu schlecht wurde, oder weil der Säbelzahntiger oder andere gefährliche Tiere ihr Unwesen trieben. Zum Schutz des Stammes stellte man den größten und stärksten Mann mit einer Keule an den Eingang der Höhle. Nennen wir ihn der Einfachheit halber „Karl-Heinz“. Das Überleben der gesamten Sippe hing dann von seinen Reflexen ab. Drohte Gefahr, so war die zentrale Anforderung an Karl-Heinz: „Schnell und feste draufhauen“! Je schneller und fester Karl-Heinz draufhaute, desto länger überlebte die Gruppe. Gefragt wurde da selten. Das war eigentlich unproblematisch, da zur damaligen Zeit selten ein Verwandter zum Kaffeekränzchen vorbei schaute. Draußen war ja der Tiger. Kollateralschaden war also nicht. Karl-Heinz avancierte bei Erfolg folgerichtig zum Alpha-Männchen. Und jetzt die Kernfrage für Sie, liebe Leser: Wer bekam in diesen Zeiten das attraktivste und gesundeste Weibchen ab? Richtig: Der Karl-Heinz. Hier also die schlechte Nachricht für Sie: Wir stammen alle von Karl-Heinz ab!

Und genau das ist das Problem: Konditionierung. Kommt also ein Kunde und beschwert sich, sagen wir nicht: „Hey, toll, dass sich dieser Kunde äussert! Er ist also – obwohl unzufrieden - noch emotional gebunden und wir können ihn jetzt richtig toll abholen! Bedienen wir ihn doch ganz besonders gut und es wird uns beiden besser gehen. Emotional wir wirtschaftlich!“ Im Gegenteil: wir nehmen instinktiv eine Bedrohung der Rotte (in Form unseres Unternehmens) wahr. Uropa Karl-Heinz in uns allen regt sich, und wir sind geneigt schnell und feste drauf zu hauen. Beschwerden und damit Konflikte mit Kunden zu lösen (wie auch Angebote zu verhandeln) liegt uns nicht im Blut.

Es zahlt sich aber aus. Denn nur so können wir über die Bedürfnisse unserer Kunden etwas lernen. Und lernende Beziehungen nennt man heute Partnerschaften. Und dass das heute DER Erfolgsfaktor ist, sieht man schon daran, dass der Typ „Karl-Heinz“ bei der Gattenwahl nicht mehr ganz so erfolgreich ist.

Montag, 2. Mai 2016

Damit uns unsere Kunden wirklich lieben - kundenorientierter Change bei der Zürich Versicherungs-Gesellschaft

Launige Worte zum Einstieg: Wer sich gefragt hat, warum ich immer weniger blogge, hier die drei wichtigsten Gründe: Zeit, Zeit, Zeit. Sie fehlt, wo man hinschaut. Und zwar, weil seit Jahren extrem tolle Projekte laufen. Über die meisten darf man leider nichts oder nur wenig erzählen. Aber hier haben wir mal eine wunderbare Ausnahme:

Kundenorientierung erfordert Kultur. Wie Zurich lernt, wirklich zu lieben:

2013 gab sich die Zürich Versicherung eine neue Positionierung: Sicherheit für diejenigen anbieten, die „wirklich lieben“. Das Konzept wurde innerhalb eines Jahres umgesetzt. In der Wahrnehmung der Kunden veränderte sich jedoch leider wenig. Das Unternehmen schaffte es nicht, sein Markenversprechen einzuhalten. Das führte zu dem Ansatz, das Prinzip von „Brand Positioning, Brand Promise, Brand Experience und Brand Performance“ auf den Kopf zu stellen. Zurich wollte zunächst einmal herausfinden, was die Kunden erwarten, damit sie es dann auch tatsächlich erfüllen konnten.

Der Grundgedanke dabei war: Wer versucht, es allen recht zu machen, trifft die Erwartungen von niemandem genau. Oder anders: Be somebodys lover, not everybodys darling!

Deshalb hat sich die Zürich Versicherung eine genaue Zielgruppe ausgesucht - im Wissen, dass der Erfolg in diesem Segment auch auf andere Kunden ausstrahlen würde. Analysen führten zu den „selbstbewussten Risikokennern“ mittleren Alters mit urbanem Lebensstil. Diese Gruppe ist attraktiv, weil sie über ein hohes Bildungsniveau und gutes Einkommen verfügt, und gute Gründe hat, überdurchschnittlich viele Versicherungsprodukte zu kaufen. Sie will sich vor dem Abschluss online informieren, aber einen Ansprechpartner vor Ort haben, um persönlich Fragen zu klären. „Es hat sich gezeigt, dass unsere besten Kunden nach wie vor vor allem auf das Telefon zurückgreifen wenn sie ein Problem haben. Hier es geht es ganz klar um Empathie: Das Anliegen des Kunden verstehen, ihm dieses Verständnis demonstrieren, sein Problem rasch lösen und ihm emotional klarmachen, dass er in diesem Moment nirgendwo anders besser aufgehoben wäre als bei Zurich. Denn die Stunde der Wahrheit ist bei jeder Versicherung immer noch der Schaden- und Leistungsfall. Nicht alles, was digital im Verkauf schön und logisch aussieht, funktioniert nachher bei der Abwicklung auch“, sagt Cordula Winter-Schweizer, Head of Customer Experience.

Trifft man diese Erwartung aber, sind genau diese Kunden loyaler und bereit, die Zürich Versicherung weiterzuempfehlen. Aber daran haperte es.“ Nach 156 einstündigen Interviews mit Kunden aus dieser Zielgruppe wussten wir: Es gibt noch diverse Möglichkeiten, den Auftritt von Zürich zu verbessern. Dabei hilft uns unter anderem der Net Promoter Score. Wir fragen nach jeder relevanten Kundeninteraktion, ob uns der Kunde weitempfehlen würde. Bei sehr guten und bei sehr schlechten Bewertungen fragen wir persönlich nach. Das gilt sowohl für Mitarbeiter des Kunden- und Schadenservice, als auch für die Berater im Aussendienst“, so Winter-Schweizer weiter.

Strukturelles und individuelles Lernen als Voraussetzung für einen kulturellen Wandel

Das 4 Change Modell als Grundlage
zur Planung kundenorientierter Veränderungen
Acht Regeln, die das Verhalten eines Mitarbeiters von der Vor- bis zur Nachbereitung eines Kundenkontakts betreffen, sollen ein gleichbleibend hochstehendes Serviceerlebnis gewährleisten. Zunächst einmal musste diese Veränderung für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und einfach genug beschrieben werden, damit jeder weiss, was von ihr oder ihm erwartet wird. Anfang 2015 wurde daher der neue Verhaltenskodex schweizweit eingeführt. Das Vorgehen basierte dabei auf dem „4 Change“ Modell: Erst wird die gewünschte Veränderung beschrieben, dann Unterstützung generiert, Kompetenzen aufgebaut und schliesslich systematisch für Energie gesorgt. Ein Unternehmen, das seit bald 150 Jahren besteht, verändert sich naturgemäss nicht von heute auf morgen.

Die Zurich Quiz App sorgt spielerisch
für mehr Kundenorientierung
Innerhalb von Zurich spielen die Botschaften der Geschäftsleitung eine grosse Rolle. Deshalb übernahmen die CEOs von Zurich Schweiz eine Vorbildfunktion bei der Durchsetzung des Kunden-Kodex. Auch setzt sich die Geschäftsleitung selbst einmal im Monat ans Telefon, um mit verärgerten Kunden zu sprechen. Nach diesen Telefonaten ist dem Customer Experience Management die Aufmerksamkeit des Managements gewiss, denn so bekommen auch die Entscheidungsträger einen Einblick in die Erlebniswelt des Kunden. Bei der Belegschaft wurde neben online-Trainings auf den Spieltrieb des Menschen gesetzt: Mit einer Quiz-App können sich die Mitarbeitenden seit knapp einem Jahr untereinander messen. Ca. 500 Fragen rund um den Kunden bei Zurich wurden extra dafür entwickelt und man kann jeweils aus einer richtigen und zwei falschen Antworten wählen. Gespielt wird an den grossen Touchscreens in der Firmenzentarle und auf den Smartphones der Mitarbeiter. Customer Champions werden mit der Konfettikanone offiziell gefeiert. Das mittlere Management wurde mit Workshops gezielt ins Boot geholt: Über 500 Team- und Gruppenleiter liessen sich von den Schulungen begeistern.

Ausbildung der Führungskräfte als Schlüsselfaktor:
die Teamleitertage "Kunden-Kodex" bei Zurich Schweiz
Die Anstrengungen haben sich gelohnt: Die Marke „Zurich“ gehört als einzige Versicherung wieder zu den Top Ten der Best Swiss Brands 2015. Zurich ist emotional näher beim Kunden – sicherlich auch wegen deren Engagements im Sponsoring von Swiss Icehockey, dem Zürcher Opernhaus oder dem Lucerne Festival. Im „Moment of Truth“-Tracking belegt die Zürich nun Rang 3-4 (nach Rang 8-9 im Vorjahr) im Vergleich zu den anderen 9 Versicherungsunternehmen in der Schweiz. Doch Cordula Winter-Schweizer weiss, „dass trotzdem noch ein langer Weg vor uns liegt. Wir müssen nachhaltig dafür sorgen, dass intern alles perfekt klappt, so dass das Markenversprechen nun immer und überall erfüllt wird.“ Denn das ist wahre Liebe.

Mittwoch, 23. März 2016

Zu Ostern eine Buchempfehlung - das kundenorientierte Unternehmen!

Launige Worte zum Einstieg: In jedem Business hat man Kunden. Wenn man keine Kunden hat, hat man kein Business. Dann hat man ein Hobby. Um so wichtiger ist also das Management der Kundenbeziehungen. Vor allem, weil Kunden, die man auf der Straße befragt, nicht unbedingt eine Beziehung zu einem Unternehmen wollen. Wenn das Unternehmen jedoch besonders kundenorientiert geführt wird, merken Kunden jedoch bald, dass eine Beziehung zu diesem Unternehmen auch für sie Vorteile bietet und somit zunehmend attraktiver wird.

Dabei geht es vor allem darum, die systematische Lernfähigkeit des Unternehmens zu nutzen. Ein Unternehmen, welches im Hinblick auf die Kundenbeziehung lernfähig ist, spart Zeit. Für sich und für seine Kunden. Und das ist für den Kunden durchaus attraktiv. Denn man muss Sachverhalte nur einmal erklären, Informationen nur einmal geben und dem Unternehmen nicht mehrfach erläutern, was es eigentlich schon selbst wissen sollte. Umgekehrt wird niemand eine Beziehung zu jemandem wollen, der die selben Fehler mehrfach macht. Das nennt man dann: doof.

Lernfähigkeit wird aber nur erreicht, wenn das Unternehmen systematisch Daten vom Kunden sammelt, diese in Wissen über den Kunden umwandelt und den Kunden auf Basis dieses Wissens individuell und intelligent behandelt. Intelligent bedeutet dabei nicht fehlerfrei, denn wie in jeder Beziehung müssen Ideen ausprobiert werden. Intelligent heißt lediglich, den gleichen Fehler nicht zweimal zu machen. Und intelligent heißt, zu dabei zu prognostizieren, was der Kunde braucht oder wünscht, worüber er sich freut und abzustellen, worüber er sich ärgert.

Das kundenorientierte Unternehmen - wie ist denn so etwas nur möglich?

Genau darüber haben Kai Riedel und Franz Gresser ein Buch geschrieben. Dabei fokussieren sie vor allem auf die Führung des Kundenorientierten Unternehmens. Denn: Führen ist dabei das A und O. Sollen an wirklich jedem Kontaktpunkt mit dem Kunden Daten gesammelt werden, muss dies nämlich zwingend ein geführter Prozess sein. Denn die bei weitem meiste Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen läuft nach wie vor über Mitarbeiter an der sogenannten „Front“, in Marketing, Vertrieb und Service also. Und das ist häufig die Crux beim Customer Relationship Management: Die inhaltlichen Sachverhalte sind keineswegs „Rocket Science“, die Umsetzung im Unternehmen hat es jedoch in sich. Dies vor allem, weil es ja oft auch für die involvierten Mitarbeiter viel bequemer ist, Dinge umzusetzen, die man sich selber ausgedacht hat ohne auf Kundenmeinungen zu hören. Außerdem hat man das ja immer schon gemacht.

Konsequenterweise startet das Buch also mit der Reflektion kundenorientierten Fühlens, Denkens und Handeln. Und gerade auf das Handeln legen die Autoren wert. Das zeigt sich in den vielen praxisorientierten Beispielen. Aber auch in den wirklich starken Kapiteln über die „akribische Arbeit an den Prozessen“ und die „Technischen Systeme als Rückgrat“.  Denn jedes umfassende Management System (und als dieses wird die Kundenorientierung hier verstanden) erfordert eine passende Infrastruktur. Das auf dem Weg zur Umsetzung viel Change Management erforderlich ist, liegt auf der Hand. Denn ansonsten würde ja jedes Unternehmen schon so handeln. Und der Kunde, der auf der Straße befragt wird, würde die Frage nach dem Wünschenswert einer Kundenbeziehung begeistert bejahen.

Und damit es dazu kommt: Lesen Sie dieses Buch! Bestellen kann man es hier. Frohe Ostern!

Montag, 21. März 2016

Das war`s dann, Menschheit - CRM auf der CeBIT!

Launige Worte zum Einstieg: Gerade hat der beste menschliche Go-Spieler Lee Sedol ein Go Turnier gegen Googles Programm AlphaGo verloren. Das wird als Meilenstein der künstlichen Intelligenz gefeiert, ist Go doch mehrfach komplexer als beispielsweise Schach. Spontan fragt man sich, wie weit wird eine derartige künstliche Intelligenz, die dem Menschen offenbar überlegen scheint, zukünftig auch im Kundenmanagement eine Rolle spielen. Genau das war ein Aspekt unserer Podiumsdiskussion am letzten Donnerstag in Zürich. So stellt ein Teilnehmer der Diskussion beispielsweise in den Raum, alle repetitiven Anfragen würden zukünftig von Robotern beantwortet. Bei den Teilnehmern aus der Contact Center Branche löste das natürlich heftigen Widerspruch aus. Machen doch häufig wiederkehrende Anfragen in den meisten Contact Centern heute mehr 80%der Gespräche aus.Fraglich bleibt, ob sich das Unternehmen heute noch leisten wollen oder können. Eine Umstellung auf Roboter wäre damit also die Anwendung der "Value-Irritant-Matrix" in Reinkultur.

CeBIT in blau - alles CRM?
Direkt nach dem Betreten der CeBIT nimmt man erst
mal ausschliesslich Salesforce.com wahr.
Ein grosses Thema war dann die künstliche Intelligenz natürlich auch auf der CeBIT. Ich durfte dort auf der "Digital Marketing & Experience Arena" meine CRM Trends vorstellen. Und dabei hat mich einerseits die Quantität andererseits die Qualität des Publikums dort doch sehr positiv überrascht.  Kundenmanagement scheint inzwischen nach fast 20 Jahren des Predigens als Nr. 1 Thema in den Köpfen des Managements angekommen zu sein. Das zeigt auch der wirklich beeindruckende Auftritt von Salesforce.com auf der CeBIT. Erstmals kombinierte Salesforce seine "World-Tour" mit der CeBIT und wirkte so für neutrale Besucher allein durch die optische Präsenz als eine Art "Hauptsponsor der CeBIT". In wieweit dieser Eindruck von den Organisatoren gewünscht war, ist unklar. Andere Player wie SAP oder Oracle gerieten aber so doch recht ins Hintertreffen. Nichtsdestotrotz freut es mich natürlich, dass - ausgehend vom Thema Kundenmanagement - an der einst so verschnarchten CeBIT die Digitalisierung nun ihr volles Ausmass zeigt. 

Nur Hin- und Wegkommen gestaltet sich dank Deutscher Bahn zum Projekt
Apropos Digitalisierung: Diese verändert vor allem die Mobilität, sagt ein Experte im CeBIT Magazin. Gott sei Dank, schrei ich dann! Denn die Fahrt mit der Deutschen Bahn zumindest nach und von Hannover gestaltet sich  immer problematischer. Am Morgen von Berlin nach Hannover fehlen zwei von drei Wagen der ersten Klasse. Am Nachmittag zurück wird am Bahnhof erst der falsche Zug und dann die Wagenreihung in umgekehrter Folge angezeigt. Also zweimal 800m den Bahnsteig rauf und runtergerannt, um am Ende wieder mal am verkehrten Ende des Zuges zu stehen. Auch hier fehlt der reservierte Wagen, das Personal ist mehr als patzig und so wenig hilfsbereit, dass man am Ende wieder mal eine Stunde am Bahnhof Offenburg steht, weil ein Anschlusszug keine drei Minuten warten konnte. Und das ganze für knapp 200€. Bis zu einem nur halbwegs annehmbaren Kundenerlebnis ist es bei der Bahn noch ein weiter Weg.