Montag, 26. Februar 2018

Jetzt gibts was auf die Ohren - Podcasts zum Thema DSGVO und CRM und zum Hafner on CRM

Launige Worte zum Einstieg: Jetzt kommt wenig Text und ganz viel auf die Ohren. Um Euch allen die Anfahrt nach Berlin zur CCW oder zur Arbeit oder wo Ihr auch immer hinwollt zu erleichtern hier zwei wunderbare Podcast-Stücke. Insgesamt mehr als zwei Stunden Spielzeit.

CRM + DSGVO = Chance für ehrlichen Dialog?

Hinter diesem etwas diffusen Titel verbergen sich 72 Minuten Trialog zwischen Rechtsanwalt Frank Stiegler (dem Macher der "Legal Bits"), Dr. André Kudra (von der esatus AG) und mir darüber, wie Customer Relationship Management, die Datenschutzgrundverordnung und neue technische Lösungen zusammen funktionieren können. Wir sprechen über Herausforderungen, technische Lösungsansätze und die Veränderungen, die die Kombination aus alledem für Unternehmen und Betroffene bedeuten. Eigentlich bin ich ja der Meinung, dass sich inhaltlich am Datenschutzrecht wenig ändert, die vervielfachten mögliche Strafen aber dem Abmahnwesen Tür und Tor öffnen. Ein Gesetz von Juristen für Juristen also. Wie das Frank als Rechtsanwalt und André unter der Perspektive der IT-Sicherheit sehen, erfahrt Ihr hier.

Das Lustige an solchen Aktionen ist ja häufig, wie sie zustande kommen. Im Grunde genommen ist das mein Marketing-Netzwerk in Deutschland von MTP - Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V. Die esatus ag hat MTP in den letzten Jahren stark gefördert und viele der Absolventen eingestellt. Inzwischen arbeiten dort knapp zehn Personen als Leiter Marketing, Beratung, HR und so weiter. André ist einer der zwei Vorstände, war zwar selbst nicht bei MTP, hatte aber die Verbindung zu Frank und so hat er den Podcast angeregt. Über das Ergebnis bin ich wieder mal ganz happy.

MarkeTea Podcast von MTP über Bots und den Hafner im Allgemeinen

Da passt dann ja noch der "MarkeTea" Podcast gut rein. Das ist der Podcast von MTP und portraitiert spannende Marketiers aus Sicht von Studierenden. Der grossartige Jonas Ils hat die Idee gehabt und im Sommer bei uns am Bodensee gleich drei Folgen aufgenommen. Neben mir portraitiert er Jörg Corsten, Group Lead Digital Services bei Roche und Daniel Beckert, Senior Manager bei Deloitte Consulting. So lange Studierende solch spannende Produkte hervorbringen, muss man sich um den Nachwuchs keinerlei Sorgen machen. 

Freitag, 23. Februar 2018

CRM Trends 2018: Erfolgsmessung des CX Managements. Ist der NPS wirklich die Masterkennzahl?

Launige Worte zum Einstieg: Zur Zeit ist immens viel los, wir bereiten zur Zeit spannende  Forschungsprojekte rund um das Zusammenwirken von digitalen und nicht digitalen Touchpoints vor, haben zwei Papers im Reviewprozess und am Montag startet die CCW. Customer Experience Management ist also in aller Munde. Interessanterweise, gab es in dieser Woche drüben auf LinkedIn eine kurze Diskussion über die Güte von CX Kennzahlen, wie dem Net Promotor Score. Darauf zahlen auch die Beiträge meines Kollegen Jan-Erik Baars rund um den CC-Score bspw. im Marketing-Review St.Gallen ein.  Gleichzeitig, habe ich in den CRM Trends 2018 darauf hingewiesen, dass FCR und Cost to Serve zu neuen Masterkennzahlen im Kundenservice werden. Zu diesem Thema habe ich in der kommenden Ausgabe vom "Contact Management Magazin" mal die Kennzahlen von über 400 Millionen Kundenkontakten pro Jahr durch das Service-Excellence Cockpit ausgewertet. Dabei sind sehr spannende Erkenntnisse zustande gekommen. Doch bevor wir an dieser Stelle zu den Fähigkeiten des Unternehmens kommen, Erlebnisepisoden und damit die gesamt Beziehung anhand der Customer Journey zu gestalten, muss zwingend ein Wort zur Erfolgsmessung verloren werden.

Erfolgsmessung der CX Managements. Ist der NPS wirklich die Masterkennzahl?

In der Praxis hat sich die Kennzahl des Net Promotor Score (NPS) in den letzten Jahren zu einem weltweiten Standard entwickelt. Das liegt vor allem daran, dass er einfach zu verstehen und einfach zu erheben ist. Also vorstandstauglich, wie meine Beratungskollegen sagen würden. Und das macht ihn vor allem erfolgreich: Organisationen wie beispielsweise die Allianz Versicherung oder Sunrise steuern inzwischen ihr gesamtes Geschäftsmodell nach diesem Score. Dahinter steht die Frage: "Würden Sie uns weiterempfehlen?"  Der Kunde antwortet auf einer 11er Skala von "0" bis "10". Die Gruppe derjenigen, welche "9" oder "10" geantwortet haben, nennt man (vollkommen willkürlich) die "Promotoren". Diese empfehlen auf jeden Fall das Unternehmen weiter und sind langfristig emotional gebunden.  Von dieser Gruppe zieht man die Gruppe der sogenannten (ebenso willkürlich definierten) "Detraktoren" ab. Diese haben die Frage mit "0" bis "6" beantwortet. Die Gruppe der "Neutralen" mit der Bewertung "7" und "8" lässt man bei der Betrachtung aussen vor. Sie ist momentan zufrieden aber nicht speziell emotional verbunden. Der NPS ist also eine Kennzahl, die sich zwischen -100 (100% der befragten Kunden sind Detraktoren) und +100 (100% der befragten Kunden sind Promotoren) bewegt. Die Anzahl der Promotoren ist also eine Art "gemeinsame Währung" für die Qualität der Kundenbeziehung. So weit, so gut.

Jedoch zeigen sich bei dieser Art der Messung vor allem langfristige Einschätzungen der gesamten Kundenbeziehungen. Auch ist nicht gesagt, dass der befragte Kunde überhaupt in letzter Zeit Kontakt mit einem Touchpoint hatte. Darüber hinaus existiert mit der Messung der Kundenzufriedenheit ein zweiter Erfolgsindikator, der (zumindest wissenschaftlich) weit besser erforscht ist. Hinzu kommt mit dem Customer Effort Score eine Kennzahl die den gefühlten Aufwand des Kunden, um sein Anliegen zu erledigen bzw. durch das Unternehmen erledigt zu bekommen. Akademische Publikationen und die Diskussion mit Praktikern zeigt, dass es sinnvoll ist, für die optimale Beeinflussung der Kundenerfahrung mit einem Unternehmen eine Kombination dieser Kennzahlen zu wählen.

Für die Führung mittels solcher Kennzahlen ist natürlich Transparenz angebracht. Nicht ist schöner, als wenn ein Erlebnis durch den Kunden als "empfehlungswürdig" klassifiziert wird, das dem leistungsfähigen und  offenbar auch -bereiten involvierten Mitarbeiter auch mitzuteilen. Dies nutzen führende Unternehmen bereits, um Wettbewerbe unter Ihren Mitarbeitern zu fördern, welche um die besten Kundenbewertungen ausgetragen werden. Das motiviert natürlich zu Spitzenleistungen.

Wichtig ist, gerade bei recht generalistischen Bewertungen der Kundenbeziehung das "Warum". Wie ist die Bewertung zustande gekommen? Liegt es am Agenten? Gab es keine oder nur eine für den Kunden unbefriedigende Lösung? Oder was genau hat den Kunden jetzt genau begeistert. Daher sollten gerade die NPS Gruppen der "Detraktoren" und der "Promotoren" zu den Ursachen der Bewertung befragt werden. Nur so kann die Organisation aber auch der einzelne Mitarbeiter lernen, was genau Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen begeistert. Gerade die Verknüpfung zwischen der Auswahl des Kennzahlen-Sets und der Lernschleifen im Unternehmen hat sich in der Praxis als zielführend erwiesen.

Darüber hinaus hat sich seit einigen Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich "schlechte" Customer Experience nicht rechnet. Gerade im After-Sales Service sind Kunden viel beharrlicher, wenn es darum geht, von einem Unternehmen eine verlässliche richtige Lösung zu bekommen als man denkt. So nehmen sie oft Wartezeiten in Kauf oder kontaktieren das Unternehmen wegen desselben Problems mehrfach über verschiedene Touchpoints. Um diese "unnötigen" Kosten zu senken, benötigt das Unternehmen jedoch Steuerungssysteme, die auf die schnelle Lösung im ersten Anlauf (First Contact Resolution Rate) zu vertretbaren Gesamt-Kosten (Cost to Serve) abzielen. Auf der Basis dieser Informationen kann beispielsweise über eine sinnvolle Automation oder eine Kompetenzentwicklung bei einem persönlich bedienenden Mitarbeiter entschieden werden.

Überhaupt wird das Thema der Integration von Kostenbetrachtungen in das Customer Experience Management noch viel zu wenig methodisch unterstützt. Hier sind die Arbeiten meines Kollegen Stan Maklan von der Cranfield University hervorzuheben. Er hat untersucht, wie die Royal Bank of Scotland (RBS) unter grossem Kostendruck, ihre Customer Journey analysiert hat. Dabei zerlegt die RBS die Journey in die einzelnen Kundenentscheidungsschritte, identifiziert die Services, die RBS in diesem Schritt anbietet, analysiert die Relevanz dieser Services aus der Perspektive des Kunden, die für RBS entstehenden Kosten und die durch den Kunden wahrgenommene Qualität dieser Services anhand NPS, Kundenzufriedenheit und Customer Effort Score. Das Zusammenbringen dieser drei Perspektiven (Schritte aus Kundenperspektive, Services und Kosten aus Unternehmensperspektive und Qualität wiederum aus Kundenperspektive) lässt RBS beurteilen, wo die grössten Hebel in der Verbesserung des Kundenerlebnisses sind. Die Auswahl der richtigen KPIs trägt also dazu bei, Ansatzpunkte zu finden, wo man mit einer Verbesserung des Kundenerlebnisses beginnen sollte und hilft durch diese Priorisierung, Komplexität zu bewältigen und Fokus herzustellen.

Mittwoch, 14. Februar 2018

Schöne neue Welt - wie Beziehungen nicht zu Robotern entstehen

Launige Worte zum Einstieg: Schöne neue Welt. In 2025 ist ja alles besser. Sowieso. Das Thema Kundenservice ist auf den vorderen Plätzen der Management Agenda angekommen und jeder Studienanfänger im Bereich Betriebswirtschaftlehre lernt im ersten Semester dass weiterempfehlende Kunden der Kern jeder Business Strategie sein sollte, die nicht auf den niedrigsten Preis abzielt. Dementsprechend sitzen die Mitarbeiter, die gelernt haben, mit Kunden zu reden ganz weit oben im Unternehmen. Aber: Es sind wenige. Denn: Kunden reden mit Robotern und erhalten den perfekten Kundenservice. Schöne neue Welt.

Liest man heute die Voraussagen von Management-Gurus stellt man schnell fest, dass die Automatisierung im Kundenkontakt mit strahlenden Farben und vielen schönen Worten beschrieben wird. Nur frage ich mich dabei häufig, ob die heutigen Kern-Probleme der Kundenbeziehung über zunehmende Automatisierung und Machine Learning überhaupt gelöst werden können:

Können Unternehmen eigentlich mit den Emotionen Ihrer Kunden umgehen? 

Marketing und Kundenservice werden auch durch digitalisierte Instrumente nicht integriert geplant. Das führt dazu das Kunden, die eine schlechte Erfahrung mit einem Unternehmen gemacht haben, durch Werbung zusätzlich verärgert werden. Hier liegen grundlegende organisatorische Probleme vor. Basis dieser Überlegung sind meine täglichen Erfahrungen im Austausch mit großen Firmen. Häufig sind Marketing, Vertrieb und Kundenservice organisatorische getrennt und haben völlig verschiedene Steuerungssysteme. Deklinieren wir das mal für einen zunehmenden Einsatz von Bots im Kundenservice durch: Ersetzen wir hier den Menschen am Telefon durch eine Maschine in der Problemlösung, werden unter Umständen grundlegende Möglichkeiten des Up- und CrossSellings nicht realisiert. Zwar ist das Problem des Kunden gelöst, für einen Kauf muss er aber erneut anrufen. Oder - noch schlimmer - er realisiert seinen Bedarf selbst zunächst nicht. Also ist es am Unternehmen, ihn noch einmal zu kontaktieren. Mit allen Nachteilen, die ein Outboundkontakt so mit sich bringt. Man denke nur an das "perfekte Timing". Bots verkaufen halt nicht!

Zudem sind Bots sind heute noch sehr dumm. In Zukunft muss man sich also ganz genau überlegen, welchen Bereich der Kommunikation man mit Hilfe von Bots automatisieren will. Grundsätzlich wird man Bots in der mittleren Frist anlernen können, die komplette Konversation mit dem Kunden zu erlernen. Aber das geht nicht von heute auf morgen. Zum einen muss der Bot typische Fragestellungen und Antworten im Kundendialog kennenlernen und zum anderen muss ein Mensch dem Bot auch sagen, was ein erfolgreicher Dialog ist. Dieser Lernprozess der Maschine ist also sehr aufwändig. Zum anderen kann ein Bot schnell in Bereichen weiterhelfen, die vom Kunden als nervig oder vom Unternehmen als teuer und wenig wertschöpfend wahrgenommen wird. Ein gutes Beispiel dafür die ist die Identifikation des Kunden oder das Ausfüllen von Formularen. Aber gerade in Bereichen hoher Wertschöpfung für den Kunden ist ein zwischenmenschlicher Dialog vielleicht wichtiger. Beispielsweise in einem komplizierten Beratungsgespräch.

eBook: AI x CX - Artificial Intellice (AI) ändert das Paradigma für Customer Experience (CX) 

Genau dazu durfte ich zusammen mit  Dr. Georg Wittenburg, Harald Henn, Stefan Holtel, Andreas Hufenstuhl, Hans Agnischock und Andreas Klug ein eBook verfassen. Dieses gibt einen Überblick über spannende Zukunftsszenarien:

  • Wie Künstliche Intelligenz (KI) unsere Ökomonie verändert
  • Wo KI im Kundenmanagement zum Einsatz kommt
  • Wie KI dabei hilft, Dialoge und Abläufe zu automatisieren
  • Warum KI der "beste Assistent" für Ihre Mitarbeiter ist

Herunterladen kann man das eBook hier.

Und welche Berechtigung hat dann noch Live-Marketing?

Darüber hinaus hatte ich noch ein spannendes Gespräch mit den Live-Marketing Experten von store2be aus Berlin. Quintessenz dabei: Je automatisierter Marketing, Vertrieb und Service sind, desto interessanter ist eine reale Erfahrung. Aber nur, wenn sie örtlich und zeitlich genau auf die Zielgruppe abgestimmt ist. Die Kollegen von store2be verstehen sich dabei als Spezialisten für den Ort. Man darf gespannt sein, ob Live Marketing wirklich diese Präzision erreicht, an die wir uns früher oder später aus dem automatisierten Online-Umfeld gewöhnen werden.  Das ganze Interview gibt es hier. 

Und zu guter Letzt: die schlechte Nachricht der Woche.

Die letzte Ausgabe der acquisa ist da. Das ist verdammt schade. Sie enthält meine Generalabrechnung mit dem heutigen CX Management, basierend auf den CRM Jahrestrends. Und dann: Isch over.