Freitag, 3. Februar 2012

CRM Trend 2012: Integrierte profitable Erlebnisstrategien gewinnen an Bedeutung


Launige Worte zu Einstieg: Endlich! Nach doch einigen eher spannenden Entwicklungen am Bankenmarkt, die in den letzten Tagen meine Aufmerksamkeit beansprucht haben, und die wir in der nächsten Woche mal als Blogbeitrag aufbereiten werden, gibt es doch einige gute Nachrichten:
1. Unser KTI Projekt Dialogmonitor in Zusammenarbeit mit Credit SuisseSwisscom und dem Branchenverband CallNet.ch ist genehmigt worden, unter der Leitung meines Kollegen Ulrich Egle können wir jetzt zwei Jahre strukturiert an einem Steuerungs- bzw. Benchmarkingsystem für Kundenserviceorganisationen forschen. Toll, dass es in der Schweiz so gut ausgestattete Förderorganisationen wie die Kommission für Technologie und Innovation gibt. 
2. Unser KTI Projekt "Exqual - Experience Quality" in Zusammenarbeit mit Luzerner KantonalbankMercedes BenzRadisson Blu und dem Priora Business Center Balsberg ist nun abgeschlossen und die dazugehörige Toolbox ist als Arbeitsheft im Compendio Verlag erschienen. Anlass genug, die dazugehörigen Überlegungen einmal ausführlich an dieser Stelle zu beschreiben.


Wie kann man Kundenerlebnisse planen und gezielt steuern?

Kein Zweifel, das gezielte Management von Kundenerlebnissen gehört heute zu den anspruchsvollsten Aufgaben im Marketing. Man will ja schliesslich dem Kunden ganzheitlich-emotional in Erinnerung bleiben. Studien belegen, dass sich ein gelungenes Kundenerlebnis positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Denn emotionale Verbundenheit zwischen Kunde und Unternehmen ist deutlich nachhaltiger und krisenresistenter ist als eine rein vertragliche oder technisch-funktionale Bindung. Darum kann sicher jeder Marketier nachvollziehen, weshalb es eine faszinierende Aufgabe ist, eine Management-Toolbox zu entwickeln, die bei der Planung, Entwicklung, Messung und Optimierung von Kundenerlebnissen hilft.

Das Interessante ist, dass die Fähigkeit zur Selbst-Inszenierung über Erlebnisse vor allem internationalen Grossfirmen zugeschrieben wird. Nicht umsonst gelingt es beispielsweise dem Kaffeehaus Starbucks vorzüglich, Konsumenten einen bis zu viermal teueren Kaffee zu verkaufen. Man fühlt sich dort einfach wohl. Doch wie macht Starbucks dies? Kann man diese Arbeit systematisieren? Und wenn ja: wie?

Das Team ging zunächst einmal davon aus, dass Erlebnisse durch einen konkreten Management Prozess gestaltet und optimiert werden können. Das bedeutet, dass Erlebnisse messbar und damit steuerbar sind. Um dies zu überprüfen wurden das Management und Mitarbeiter im Kundenkontakt der beteiligten Praxispartnerunternehmen Mercedes Benz, der Luzerner Kantonalbank, dem Priora Business Center und dem Radisson Blu Hotel befragt. So wurden die Manager unter anderem gebeten, eine Geschichte aus der Sicht des Kunden zu erzählen. Man nahm dabei an, ein Kunde kommt nach Hause und berichtet seinem Ehepartner von eben diesem Kundenerlebnis. Meist beginnen diese Geschichten mit den Worten: „Du Schatz, ich hab heute etwas erlebt, das muss ich Dir unbedingt erzählen...“ Diese Kundenerlebnisgeschichte steht im Zentrum der nun entwickelten Toolbox. Drumherum entwickeln sich insgesamt neun Arbeits-Schritte, um das angebotene Kundenerlebnis zu planen, zu gestalten und im Dialog mit seinen Kunden zu optimieren. Dabei ist vor allem wichtig, welche Teile der erzählten Erlebnisgeschichte im Gedächtnis bleiben. Dies kann man vor allem anhand eines konkreten Beispiels  erläutern: Das Priora Business Center vermietet Infrastruktur für Meetings, Kongresse und als Büros in der Nähe des Flughafens Zürich. Eine Kundin hat für ein Meeting Büro gemietet und erzählt nun:

Verena Egli erzählt von Ihrem Arbeitstag im Business Center Büro.  Auf die Frage „Schatz, wie war dein Tag?“ antwortet sie wie folgt:
"Uff, anstrengend. Aber sehr befriedigend. Ich habe den ganzen Tag am Budget für das kommende Jahr gearbeitet. Bin gut vorwärts gekommen. Es ist halt schon toll, wenn man sich um nichts kümmern muss. Wir bekommen ja nächste Woche einen neuen Mitarbeiter, aber das Business Center Team hat schon alles vorbereitet, das Büro gleich neben meinem haben wir kurzfristig dazu gemietet und es ist bezugsbereit. Nun habe ich mir überlegt, dass er mehr offene Regale benötigen wird als geschlossene Sideboards. Das wird jetzt vom BC noch ausgewechselt, alles kein Problem. Im Bistro traf ich dann den Holländer von der andern Seite des Flurs. Wir unterhalten uns oft, er hat so einen netten Akzent. Ich finde dieses internationale Flair sehr inspirierend. Das ist ganz etwas anderes als wenn ich den ganzen Tag alleine in meinem Kämmerchen arbeiten würde.
Am Nachmittag brachte dann eine Mitarbeiterin des Business Centers meine Post vorbei und nahm auch noch die neuen Verträge mit, die per Kurierdienst verschickt werden sollten. Stell dir vor, sie erinnerte sich, dass ich fürs Leben gerne Aprikosenkuchen esse. Jetzt hat sie mir für meinen morgigen Geburtstag eine Schnitte mitgebracht! Und das, weil ich ja morgen frei habe und nicht im Büro bin. Ist das nicht aufmerksam?"

Anhand dieser Geschichte ergeben sich bestimmte Rückschlüsse, die an dieser Stelle zum besseren Verständnis des geplanten Kundenerlebnisses farbig dargestellt werden. Blau markiert findet man in diesem Beispiel nun Erlebnisbestandteile, die sich auf die physische Infrastruktur innerhalb des Erlebnisses beziehen. Gelb sind Bestandteile, die der Kunde bezüglich der Interaktion mit den Mitarbeitern des Unternehmens erinnert, Rot sind die Interaktionen mit anderen Kunden hinterlegt. In Grün findet man hier Elemente, bei denen die Informationsflüsse der Kundendaten im Unternehmen eine Rolle spielen.

Kann beim Compendio Verlag
bestellt werden: Die Toolbox
Auf der Basis dieser Erkenntnisse über diese Elemente kann so eine Art Drehbuch für das geplante Kundenerlebnis entworfen werden. Dieses Drehbuch erfordert jedoch eine Art Buchtitel. Im Falle des Priora Business Centers wäre dies beispielsweise: „Persönliche und angenehme Unterstützung im beruflichen Alltag“. Dieser „Buchtitel“ wird vom Projektteam alsKundenerlebnisleitwert“ bezeichnet.
Bei der anschliessenden Messung der Erlebnisqualität aus Sicht des Kunden ist es daher wichtig, die Wahrnehmung der Kunden sowohl dieses Kundenerlebnisleitwert, wie auch der einzelnen (farbig markierten) Elemente aus der Erlebnisgeschichte kritisch zu hinterfragen. Dem Kunden wird daher ein Fragebogen vorgelegt, in dem jedes Element auf einer Skala von eins bis sechs (1= trifft überhaupt nicht zu; 6 = trifft voll und ganz zu) bewertet werden kann. Durch diese Kundeneinschätzung kann nun festgestellt werden, welches der geplanten Elemente vom Kunden auch tatsächlich wahrgenommen wird und wie stark der Zusammenhang zwischen den einzelnen Elementen und dem Kundenerlebnisleitwert einerseits, sowie der Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden andererseits ist.

Das Projektteam hat das gesamte Vorgehen detailliert in einer Erlebnismanagement- Toolbox praxisorientiert dargelegt. Das gesamte Vorgehen ist in neun einfache und nachvollziehbare Schritte unterteilt. Die ausführliche Beschreibung aller neun Schritte mit begleitendem Arbeitsmaterial (CD) ist ab heute im Compendio Verlag erhältlich.



Kommentare:

bluemlein@web.de hat gesagt…

Klasse Erlebnis-Toolbox. Sehr hilfreich bei Customer Equity-Betrachtungen - und deutlich vielschichtiger als NPS und Co!

Behandelt die Studie auch die Integration der Ergebnisse ins operative CRM?

EveHoff hat gesagt…

Spannender Artikel Nils! Sehr gut gefällt mir auch das Bild mit dem Logo der nahen Bank ;-)
LG Eve

Nils Hafner hat gesagt…

@Eve: Ist fantastisch, oder? Man sieht, dass die Bildredaktion dieses Blogs auch an de Details denkt.

@Torben: Ja, wenn der Kunde sein Erlebnis bewertet hat, sollte man diese Bewertung natürlich operativ speichern. Man kann dann sogar Erlebnistypen bilden...